Toplantıların çoğu tek bir karar alınmadan sona erer. İşte Bunu Nasıl Değiştirebilirsiniz?

Toplantıların Çoğu Neden Karar Yerine Konuşma Üretiyor?

Ortalama toplantı bir şeyi tartışmak için çağrılır. Tartışma sözcüğü takvim davetinde, gündemde veya her ikisinde de görünür. Tartışma güzel bir aktivitedir ancak bir sonuç değildir. Karar verilmeden biten bir tartışma, işe harcanabilecek zamanı tüketmekten başka bir işe yaramaz. Sorun yapısaldır. Toplantılar varsayılan olarak tartışma şeklinde planlanır çünkü bir karar etrafında adlandırılan bir toplantı planlamak, organizatörün hangi kararın verilmesi gerektiğini önceden bilmesini gerektirir ve bu, çoğu toplantı organizatörünün daveti gönder butonuna tıklamadan önce yaptığından daha fazla düşünmeyi gerektirir.

Toplantıların etkinliğine ilişkin veriler acımasız ve kaynaklar arasında tutarlı. Birleşik Krallık'taki 1000 iş liderinin katılımıyla yapılan bir anket, rapor toplantılarının %47'sinin düzenli olarak net bir sonuç olmadan sona erdiğini ortaya çıkardı. Jabra'nın 2.300 bilgi çalışanı üzerinde yaptığı dünya çapındaki bir araştırma, çalışanların %66'sının net eylem maddeleri olmadan toplantılardan ayrıldığını ortaya çıkardı. %59'u, ilk seferde çözülmesi gereken kararları netleştirmek için sıklıkla takip toplantılarına ihtiyaç duyulduğunu söylüyor. Ve belki de en kötüsü, üst düzey yöneticilerin %71'i toplantıları verimsiz ve verimsiz olarak tanımlarken, %67'si katıldıkları toplantıların tamamen başarısızlıkla sonuçlandığını söylüyor (Asana). Kuruluşları yöneten kişiler kendi toplantılarının işe yaramadığına inanıyor. Sorun farkındalık eksikliği değil. Odada, açık görevi bir kararın alınmasını sağlamak olan kimsenin bulunmaması.

Toplantı kararsızlığının temel nedenini düzeltmek çoğu kuruluşun varsaydığından daha kolaydır. Bir toplantı üç nedenden birinden dolayı karar üretemiyor. Ya kararı verecek doğru kişi odada değildi, bu da davetiye tasarımının başarısızlığıydı. Veya kararın hiçbir zaman toplantının amacı olarak açıkça belirtilmemesi, gündem tasarımının başarısızlığıdır. Veya konuşma aslında hiçbir kararın gerekli olmadığı ve kimsenin onu geri yönlendirmediği bir alana sürüklendi ki bu da kolaylaştırma başarısızlığıdır. Her üç arıza da önlenebilir. Hiçbiri yetenek, otorite veya kişilik gerektirmez. Odadaki herkesin çalıştırmayı öğrenebileceği spesifik, tekrarlanabilir bir süreç gerektirirler.

Önce Karar Yöntemi: Her Şeyi Değiştiren Beş Kural

Aşağıdaki yöntem bir teori değildir. Tartışmalardan ziyade sürekli olarak kararlar üreten kuruluşların toplantı uygulamalarından alınan beş kuraldan oluşan bir dizidir. Her kural, toplantı kararsızlığının üç temel nedeninden birini ele alır. Birlikte, gönderdikleri bir sonraki takvim davetinden başlayarak, organize ettikleri veya kolaylaştırdıkları herhangi bir toplantı için herkesin uygulayabileceği bir sistem oluştururlar.

Birinci kural: Toplantıyı planlamadan önce kararın adını verin. Takvim davetinde "Bu toplantının sonunda karar vermiş olacağız..." ifadesini tamamlayan tek bir cümle bulunmalıdır. Bu cümleyi tamamlayamıyorsanız, toplantıyı planlamaya hazır değilsiniz demektir. Cümle sizi gerçekte hangi kararın verilmesi gerektiğini ve toplantının bunu yapmak için doğru araç olup olmadığını belirlemeye zorlar. Birçok karar eş zamanlı olarak alınamaz. Seçenekler, tavsiyeler ve yorumlar için son tarih içeren bir belge, daha az zamanlama çakışması olan bir toplantıyla aynı sonucu üretir. Kararın ilk cümlesi bir filtredir. Karar, herkes aynı anda bir odada olmadan verilebiliyorsa, onları bir odaya koymayın. Eğer gerçekten canlı tartışma gerektiriyorsa, cümle davet edilen herkese tam olarak neden orada olduklarını ve başarının neye benzediğini anlatır.

İkinci kural: Yalnızca kararı verebilecek veya karar verebilecek kişileri davet edin. Bir karar toplantısı için ideal boyut beş ila yedi kişidir. Beşten az ve sağlam bir karar için gereken perspektiflerden yoksun olabilirsiniz. Yediden fazla ve sorumluluk yayılır. İnsanlar bir başkasının konuşacağını, bir başkasının özetleyeceğini, bir başkasının takip edeceğini varsayarlar. Davet listesindeki her kişinin sorusu "Bu kişi konuyu alakalı bulur mu?" değildir. "Karar bu kişinin katılımını gerektiriyor mu, yoksa karar bu kişinin onayı olmadan uygulanamaz mı?" Her ikisinin de cevabı hayır ise, toplantı davetini önceden değil, toplantı notlarını sonradan alırlar.

Üçüncü kural: Toplantıyı, bağlamı özetleyerek değil, alınacak kararı belirterek açın. Toplantıların çoğu, geçen sefer yaşananların bir özetiyle başlar; bu, ilk on dakikayı çoğu katılımcının zaten bildiği ve hiçbirinin tartışmaya gelmediği bilgilerle geçirir. Bunun yerine şunu söyleyin: "Burada vermek için bulunduğumuz karar X'tir. İşte bunu yapmak için ihtiyacımız olan bilgi ve işte nasıl karar vereceğiz." Bu açılış otuz saniye sürer ve toplantının sonraki her dakikasını sonuca yönlendirir. Ayrıca odada doğru bilginin bulunup bulunmadığının da görünür olmasını sağlar. Eğer hiç kimse karar vermek için gerekli verilere sahip değilse, toplantı, verilerin toplanmasına yönelik bir görevle derhal sona erdirilmeli, yetersiz bilgilendirilmiş bir sonuç üreten, yetersiz bilgilendirilmiş bir tartışmaya devam edilmemelidir.

Dördüncü kural: Tartışma başlamadan önce bir karar sahibi belirleyin. Konsensus sağlanamadığı takdirde, odadaki bir kişi son kararı verme yetkisine sahiptir. Bu kişinin mutlaka mevcut en kıdemli kişi olması gerekmez. Kararın sonucundan sorumlu olan kişilerdir. Toplantının başında onlara isim vermek iki şey yapar. Kararın nasıl verileceğini açıkça ortaya koyuyor, bu da herkesin sorumluluğu başkasının almasını beklerken toplantının süresiz olarak dönmesini engelliyor. Ve tartışmaya bir yön verir. İnsanlar, hedefin oybirliğiyle anlaşmak olduğuna inandıklarında, odadaki birinin eninde sonunda karar vereceğini bildiklerinde farklı konuşurlar. Oybirliği nadirdir ve genellikle gereksizdir. Sorumlu bir mal sahibi tarafından verilen net bir karar, her seferinde yorgunlukla ulaşılan belirsiz bir fikir birliğine galip gelir.

Beşinci kural: Kararı, sahibini ve son tarihi yüksek sesle belirterek toplantıyı sonlandırın. Bir toplantının son iki dakikası, önceki elli sekiz toplantının bir şey üretip üretmediğini belirler. Kolaylaştırıcı ya da odada bu rolü üstlenmek isteyen herhangi biri şöyle diyor: "Aldığımız karar X. Sahibi Y. Tamamlama için son tarih Z. Yirmi dört saat içinde yazılı bir özet göndereceğim." Odada hiç kimse kararı açıklayamıyorsa, toplantıda bir karar alınamamıştır ve kimse ayrılmadan önce bir takip toplantısı planlanmalıdır. Bu kural rahatsız edicidir çünkü odayı gerçekten bir şey olup olmadığıyla yüzleşmeye zorlar. Önemli olan bu rahatsızlıktır. Belirsizlikle biten toplantılar belirsizlik yarattı. Belirlilikle biten toplantılar özgüllüğü üretti. Son, ne tür bir buluşmanın gerçekleştiğini ortaya koyuyor (Asana).

Ya Toplantıdan Sorumlu Kişi Siz Değilseniz?

Toplantıları iyileştirmeye yönelik tavsiyelerin çoğu, sizin organizatör, yönetici veya odadaki en kıdemli kişi olduğunuzu varsayar. Çoğu profesyonel, katıldıkları toplantıların çoğunda bunların hiçbiri değildir. İyi haber şu ki, önce karar verme yöntemi, doğru soruyu doğru zamanda sormaya istekli herkes tarafından uygulanabilir ve işe yarayan soru, bir alışkanlığa dönüşecek kadar basittir.

Amacın belirsiz olduğu herhangi bir toplantının başında şunu sorun: "Bugün hangi kararı vermeye çalışıyoruz?" Soru çatışma niteliğinde değil. Açıklığa kavuşturuyor. Organizatörün aklında bir amacı varsa ama bunu belirtmeyi unutursa bu yardımcı olur. Bir amacı yoksa, bir amacının da olmadığını ortaya koyar. Ve toplantıyı kimin yönettiğine bakılmaksızın odayı bir sonuca doğru yönlendirir. Organizatör soruya cevap veremezse, toplantı gerçekleşmemelidir ve odadaki herkesi hiçbir zaman sonuç üretmeyecek bir şeyi tartışarak geçirecekleri bir saatten kurtarmış olursunuz.

Hiçbir kararın veya eylemin açıkça belirtilmediği herhangi bir toplantının sonunda şunu sorun: "Sonraki adımlar konusunda net olduğumdan emin olmak için neye karar verdik ve kim, neyi, ne zaman yapıyor?" Soruyu, toplantının verimsiz olduğu suçlaması yerine, kendi netlik ihtiyacınız olarak çerçeveleyin. Çerçeveleme, sorunun yararlı mı yoksa düşmanca mı algılanacağını belirler. Her iki durumda da, odayı, öncelikli karar yönteminin engellemek için tasarlandığı aynı gerçeklikle yüzleşmeye zorlar: Verimli hissettiren ancak hiçbir şey üretmeyen bir toplantı. Oda soruya cevap veremezse takibe ihtiyaç duyulur. Eğer yapabiliyorsanız, herhangi bir toplantıda, onu çağıran kişi olmanıza gerek kalmadan en değerli rolü yerine getirmiş olursunuz.

İyi Bir Kolaylaştırıcıdan Daha Uzun Süre Dayanacak Bir Karar Kültürü Oluşturmak

Bireysel Toplantı Kolaylığı becerileri bir toplantıyı kurtarabilir. Hiç kimsenin farklı bir varsayılan belirlemediği için her toplantının varsayılan olarak tartışmaya dönüştüğü bir organizasyonu kurtaramazlar. Varsayılanı değiştirmek, öncelikli karar yöntemini istisnai olmaktan ziyade görünür, tekrarlanabilir ve beklenen hale getirmeyi gerektirir.

Yöntemi kontrol ettiğiniz toplantılara uygulayarak başlayın. Meslektaşlarınız toplantılarınızın sürekli olarak kararlar, sahipler ve son tarihlerle bittiğini fark ettiğinde, bazıları bunu nasıl yaptığınızı soracaktır. Yöntemi paylaşın. Yöntem, eğitimden ziyade gösteri yoluyla daha hızlı yayılır. Daha sonra ekibiniz veya bölümünüz için üç aylık bir toplantı denetimi önerin. Tekrarlanan her toplantıyı gözden geçirin ve üç soru sorun. Bu toplantı son doksan gün içinde bir karara yol açtı mı? Değilse, eşzamansız bir güncelleme haline gelebilir mi? Toplantı olarak kalması gerekiyorsa sıklığı veya süresi azaltılabilir mi? Denetim, kimsenin toplantı alışkanlıklarının eleştirisi değildir. Var olması gerekmeyen toplantıları ortadan kaldıran, var olanları ise keskinleştiren yapısal bir müdahaledir.

Önce karar verme yöntemi karizma veya otorite gerektirmez. Bir toplantı başlamadan önce, toplantının hangi kararı vereceğinin belirtilmesi istekliliğini gerektirir. Çoğu toplantı organizatörü bunu asla yapmaz çünkü bu onların planlamadan önce düşünmelerini gerektirir ve planlamadan önce düşünmek çoğu kuruluşun oluşturduğu bir alışkanlık değildir. Bunu oluşturmak bir Topluluk Önünde Konuşma mücadelesi ya da kişilik mücadelesi değildir. Bu bir süreç mücadelesidir ve birisi yeni sürecin eskisinden gözle görülür şekilde daha iyi sonuçlar ürettiğini gösterdiğinde süreçler değişir. Yürüttüğünüz toplantılar gösteri niteliğindedir. Ürettikleri kararlar delildir. Bunu fark eden meslektaşlar, bunu deneyecek bir sonraki kişilerdir. Karar kültürü bu şekilde inşa edilir. Her seferinde bir toplantı.

Toplantılar insanların çok fazla konuşması ya da gündemlerin çok uzun olması nedeniyle kesintiye uğramaz. Aklında bir karar olmadan çağrıldıkları için bozulurlar ve karar verilmeyen bir toplantı, toplantı değildir. Bu bir takvim daveti içeren bir konuşmadır. Konuşmalar gayet iyi. Karar üretmelerine gerek yok. Ancak kuruluşa toplam saatlik maliyeti önemli olan altı kişiden bir saat alacaksanız, onlara bir sohbetten daha fazlasını borçlusunuz. Onlara bir karar borçlusun. Bu makaledeki yöntem, onu nasıl teslim edeceğinizdir.