대부분의 회의는 단 한 번의 결정도 내리지 않고 종료됩니다. 변경하는 방법은 다음과 같습니다.

대부분의 회의에서 결정 대신 대화가 이루어지는 이유는 무엇입니까?

일반적인 회의는 무언가를 논의하기 위해 소집됩니다. 토론이라는 단어가 캘린더 초대, 의제 또는 둘 다에 표시됩니다. 토론은 훌륭한 활동이지만 결과는 아닙니다. 결정 없이 끝난 토론은 업무에 소모될 수도 있었던 시간만 소모한 것 외에는 아무것도 이룬 것이 없습니다. 문제는 구조적이다. 결정에 따라 명명된 회의를 예약하려면 주최자가 어떤 결정을 내려야 하는지 미리 알아야 하고 초대 보내기를 클릭하기 전에 대부분의 회의 주최자가 하는 것보다 더 많은 생각이 필요하기 때문에 회의는 기본적으로 토론으로 예약됩니다.

회의 효율성에 대한 데이터는 소스 전반에 걸쳐 잔인하고 일관됩니다. 1,000명의 영국 비즈니스 리더를 대상으로 한 설문조사에 따르면 47%의 보고서 회의가 명확한 결과 없이 정기적으로 종료되는 것으로 나타났습니다. 2,300명의 지식 근로자를 대상으로 한 글로벌 Jabra 연구에 따르면 66%가 명확한 조치 사항 없이 회의를 종료했습니다. 59%는 처음에 해결했어야 하는 결정을 명확히 하기 위해 후속 회의가 자주 필요하다고 말했습니다. 그리고 아마도 가장 끔찍한 것은 고위 경영진의 71%가 회의를 비생산적이고 비효율적이라고 설명하는 반면, 67%는 자신이 참석하는 회의가 완전히 실패했다고 말합니다(Asana). 조직을 운영하는 사람들은 자신의 회의가 효과가 없다고 믿습니다. 문제는 인식의 부족이 아닙니다. 결정이 내려지도록 보장하는 것이 명시적인 임무를 맡은 사람이 방에 부족하다는 것입니다.

회의에 대한 우유부단함의 근본 원인은 대부분의 조직이 생각하는 것보다 해결하기가 더 쉽습니다. 세 가지 이유 중 하나로 인해 회의에서 결정이 나오지 않습니다. 결정을 내릴 수 있는 적절한 사람이 방에 없었거나, 이는 초대장 디자인의 실패입니다. 또는 결정이 회의의 목적으로 명시적으로 언급되지 않았는데, 이는 의제 설계의 실패입니다. 또는 대화가 실제로 결정이 필요하지 않고 누구도 이를 되돌리지 않는 영역으로 표류했는데, 이는 촉진의 실패입니다. 세 가지 실패는 모두 예방할 수 있습니다. 그 어느 것도 재능이나 권위, 개성을 요구하지 않습니다. 회의실에 있는 누구나 실행 방법을 배울 수 있는 구체적이고 반복 가능한 프로세스가 필요합니다.

의사결정 우선 방법: 모든 것을 바꾸는 다섯 가지 규칙

다음 방법은 이론이 아닙니다. 토론보다는 지속적으로 의사결정을 내리는 조직의 회의 관행에서 도출된 5가지 규칙의 순서입니다. 각 규칙은 회의를 우유부단하게 만드는 세 가지 근본 원인 중 하나를 해결합니다. 그들은 함께 다음번 캘린더 초대부터 시작하여 자신이 조직하거나 진행하는 모든 회의에 대해 누구나 구현할 수 있는 시스템을 형성합니다.

규칙 1: 회의 일정을 잡기 전에 결정 사항을 명시하세요. 캘린더 초대에는 "이 회의가 끝날 때까지 다음을 결정하겠습니다."라는 문구를 완성하는 단일 문장이 포함되어야 합니다. 해당 문장을 완성할 수 없다면 회의 일정을 잡을 준비가 되지 않은 것입니다. 문장은 실제로 어떤 결정을 내려야 하는지, 그리고 회의가 결정을 내리는 데 적합한 도구인지 확인하도록 강요합니다. 많은 결정이 비동기적으로 이루어질 수 있습니다. 옵션, 권장 사항 및 의견 마감일이 포함된 문서는 일정 충돌이 적은 회의와 동일한 결과를 가져옵니다. 결정 첫 번째 문장은 필터입니다. 모든 사람이 동시에 방에 있지 않아도 결정을 내릴 수 있다면 그들을 방에 두지 마십시오. 정말로 실시간 토론이 필요한 경우, 문장은 초대받은 모든 사람에게 자신이 참석한 이유와 성공 여부를 정확히 알려줍니다.

규칙 2: 결정을 내리거나 알릴 수 있는 사람만 초대하세요. 의사결정 회의의 이상적인 규모는 5~7명입니다. 5개 미만이면 건전한 결정을 내리는 데 필요한 관점이 부족할 수 있습니다. 7개 이상이면 책임감이 확산됩니다. 사람들은 다른 사람이 말하고, 다른 사람이 요약하고, 다른 사람이 따라갈 것이라고 가정합니다. 초대 목록에 있는 각 사람에 대한 질문은 "이 사람이 관련 주제를 찾을 수 있을까요?"가 아닙니다. "이 사람의 의견이 필요한 결정인지, 아니면 이 사람의 동의 없이는 결정이 실행될 수 없는지"입니다. 둘 다 '아니요'라고 답한 경우 사전에 회의 초대를 받지 않고 나중에 회의 메모를 받습니다.

규칙 3: 상황을 요약하는 것이 아니라 내려야 할 결정을 설명하면서 회의를 시작하세요. 대부분의 회의는 지난번에 일어난 일을 요약하는 것으로 시작됩니다. 처음 10분 동안은 대부분의 참석자가 이미 알고 있지만 토론하러 온 사람은 아무도 없습니다. 대신 다음과 같이 시작하세요. "우리가 내려야 할 결정은 X입니다. 결정을 내리는 데 필요한 정보는 다음과 같습니다. 결정 방법은 다음과 같습니다." 이 시작 시간은 30초가 걸리며 회의의 매 순간마다 결과를 지향합니다. 또한 회의실에 올바른 정보가 있는지 여부도 표시됩니다. 결정을 내리는 데 필요한 데이터를 아무도 갖고 있지 않은 경우, 데이터 수집 임무를 부여하고 회의를 즉시 종료해야 하며, 정보가 부족한 결과를 낳는 정보가 부족한 토론을 진행해서는 안 됩니다.

규칙 4: 토론이 시작되기 전에 결정 소유자를 지정합니다. 합의에 도달하지 못할 경우 방에 있는 한 사람이 최종 결정을 내릴 권한이 있습니다. 이 사람이 반드시 참석한 가장 연장자일 필요는 없습니다. 그들은 결정의 결과에 책임을 지는 사람입니다. 회의 시작 시 이름을 지정하는 것은 두 가지 역할을 합니다. 결정이 어떻게 내려질지 명확해지기 때문에 모두가 다른 사람이 책임을 질 때까지 기다리는 동안 회의가 무한정 순환되는 것을 방지할 수 있습니다. 그리고 토론의 방향을 제시합니다. 사람들은 목표가 만장일치의 동의라고 믿을 때와 방에 있는 누군가가 궁극적으로 결정할 것이라는 것을 알 때 다르게 말합니다. 만장일치는 드물고 일반적으로 불필요합니다. 책임 있는 주인의 분명한 결정은 매번 지쳐가며 도달한 막연한 합의를 이긴다.

규칙 5: 결정 사항, 소유자 및 마감일을 큰 소리로 설명하면서 회의를 종료합니다. 회의의 마지막 2분은 이전 58회의 성과가 무엇인지를 결정합니다. 진행자 또는 역할을 기꺼이 맡을 방에 있는 사람은 다음과 같이 말합니다. "우리가 내린 결정은 X입니다. 소유자는 Y입니다. 완료 기한은 Z입니다. 24시간 이내에 서면 요약을 보내겠습니다." 방에 아무도 결정을 내릴 수 없다면 회의에서 결정이 나오지 않은 것이므로 누군가 떠나기 전에 후속 회의 일정을 잡아야 합니다. 이 규칙은 실제로 무슨 일이 일어났는지 방에서 직시하도록 강요하기 때문에 불편합니다. 그 불편함이 포인트입니다. 모호함으로 끝나는 회의는 모호함을 낳았다. 특이성으로 끝나는 회의는 특이성을 생산했습니다. 엔딩에서는 방금 어떤 만남이 일어났는지 드러납니다(아사나).

귀하가 회의 책임자가 아닌 경우에는 어떻게 됩니까?

회의 개선에 대한 대부분의 조언은 귀하가 주최자, 관리자 또는 방에서 가장 나이 많은 사람이라고 가정합니다. 대부분의 전문가들은 그들이 참석하는 대부분의 회의에서 그런 일을 하지 않습니다. 좋은 소식은 의사결정 우선 방법은 적시에 올바른 질문을 하고자 하는 사람이라면 누구나 사용할 수 있으며, 효과가 있는 질문은 습관이 될 만큼 간단하다는 것입니다.

목적이 불분명한 회의를 시작할 때 "오늘 우리는 어떤 결정을 내리려고 합니까?"라고 질문하십시오. 질문은 대립적이지 않습니다. 명확히 하고 있습니다. 목적을 염두에 두고 이를 명시하는 것을 잊어버린 경우 주최자에게 도움이 됩니다. 목적이 없다면 목적이 없다는 것을 드러냅니다. 그리고 누가 회의를 진행하는지에 관계없이 회의실의 방향을 결과 쪽으로 조정합니다. 주최자가 질문에 답할 수 없다면 회의는 열리지 않아야 하며, 결과가 나오지 않을 일에 대해 논의하는 데 소모해야 할 한 시간을 방에 있는 모든 사람에게 절약해 준 것입니다.

결정이나 조치가 명확하게 명시되지 않은 회의가 끝나면 다음 단계를 명확히 하기 위해 다음 단계를 확실히 하기 위해 우리는 무엇을 결정했으며 누가 언제까지 무엇을 하고 있습니까?라고 질문합니다. 회의가 비생산적이었다는 비난보다는 명확성을 원하는 자신의 필요에 따라 질문을 구성하십시오. 프레이밍은 질문이 도움이 되는지 아니면 적대적인 것으로 받아들여지는지를 결정합니다. 어느 쪽이든, 이는 의사결정 우선 방법이 방지하도록 고안된 것과 동일한 현실, 즉 생산적으로 느껴지지만 아무것도 생산하지 못하는 회의에 직면하게 만듭니다. 방에서 질문에 답할 수 없는 경우 후속 조치가 필요합니다. 가능하다면 회의를 소집한 사람이 아니더라도 회의에서 가장 중요한 역할을 수행한 것입니다.

한 명의 훌륭한 조력자보다 오래 지속되는 의사결정 문화 구축

개별 회의 진행 기술을 사용하면 한 번의 회의를 구제할 수 있습니다. 누구도 다른 기본값을 설정하지 않았기 때문에 모든 회의가 기본적으로 토론으로 진행되는 조직을 구할 수 없습니다. 기본값을 변경하려면 의사결정 우선 방법을 예외적이 아닌 가시적이고 반복 가능하며 예상되는 방식으로 만들어야 합니다.

당신이 통제하는 회의에 이 방법을 적용하는 것부터 시작하세요. 동료들이 회의가 지속적으로 결정, 소유자, 마감일로 끝나는 것을 발견하면 일부는 회의 방법을 묻습니다. 방법을 공유해보세요. 이 방법은 훈련보다 시연을 통해 더 빠르게 확산됩니다. 다음으로, 팀이나 부서에 대한 분기별 회의 감사를 제안하세요. 모든 정기 회의를 검토하고 세 가지 질문을 하십시오. 지난 90일 동안 이 회의에서 결정이 내려졌습니까? 그렇지 않다면 비동기 업데이트가 될 수 있나요? 회의를 계속 진행해야 하는 경우 빈도나 길이를 줄일 수 있나요? 감사는 다른 사람의 회의 습관을 비판하는 것이 아닙니다. 그것은 존재할 필요가 없는 회의를 제거하고 존재하는 회의를 날카롭게 만드는 구조적 개입이다.

의사결정 우선 방법에는 카리스마나 권위가 필요하지 않습니다. 회의가 시작되기 전에 회의에서 어떤 결정을 내려야 하는지를 밝히려는 의지가 필요합니다. 대부분의 회의 주최자는 일정을 잡기 전에 생각해야 하기 때문에 이렇게 하지 않으며, 일정을 잡기 전에 생각하는 것은 대부분의 조직에서 구축한 습관이 아닙니다. 이를 구축하는 것은 대중 연설 도전이나 성격 도전이 아닙니다. 이는 프로세스 문제이며 누군가가 새로운 프로세스가 이전 프로세스보다 눈에 띄게 더 나은 결과를 생성한다는 것을 입증하면 프로세스가 변경됩니다. 당신이 운영하는 회의는 시연입니다. 그들이 내리는 결정은 증거입니다. 눈치채는 동료들이 바로 그것을 시도할 다음 사람들이다. 이것이 의사결정 문화가 구축되는 방식입니다. 한 번에 한 회의.

사람들이 말을 너무 많이 하거나 안건이 너무 길어서 회의가 중단되는 것은 아닙니다. 결정하지 않고 부르셨기 때문에 깨어진 것이며, 결정이 없는 모임은 모임이 아닙니다. 캘린더 초대와 대화입니다. 대화는 괜찮습니다. 그들은 결정을 내릴 필요가 없습니다. 그러나 조직에 상당한 시간당 비용을 지불하는 6명의 사람에게서 한 시간을 빼앗으려면 그들에게 대화 이상의 빚을 지게 됩니다. 당신은 그들에게 결정을 내려야 합니다. 이 글의 방법은 전달하는 방법입니다.