تنتهي معظم الاجتماعات دون اتخاذ قرار واحد. إليك كيفية تغيير ذلك

لماذا تنتج معظم الاجتماعات الحديث بدلا من القرارات؟

يتم استدعاء الاجتماع المتوسط لمناقشة شيء ما. تظهر كلمة مناقشة في دعوة التقويم أو جدول الأعمال أو كليهما. المناقشة نشاط جيد، ولكنها ليست نتيجة. المناقشة التي تنتهي دون قرار لم تنجز أي شيء سوى استهلاك الوقت الذي كان من الممكن إنفاقه في العمل. المشكلة هيكلية. تتم جدولة الاجتماعات كمناقشات بشكل افتراضي لأن جدولة اجتماع محدد حول قرار سيتطلب من المنظم أن يعرف مسبقًا القرار الذي يجب اتخاذه، وهذا يتطلب تفكيرًا أكثر مما يفعله معظم منظمي الاجتماع قبل النقر فوق إرسال على الدعوة.

البيانات المتعلقة بفعالية الاجتماعات وحشية ومتسقة عبر المصادر. وجدت دراسة استقصائية أجريت على 1000 من قادة الأعمال في المملكة المتحدة أن 47% منهم أفادوا بأن الاجتماعات تنتهي بانتظام دون نتيجة واضحة. وجدت دراسة عالمية أجرتها شركة Jabra على 2300 من العاملين في مجال المعرفة أن 66% منهم يتركون الاجتماعات دون بنود عمل واضحة. يقول 59% أن اجتماعات المتابعة ضرورية بشكل متكرر لتوضيح القرارات التي كان ينبغي حلها في المرة الأولى. ولعل الأمر الأكثر إدانة هو أن 71% من كبار المسؤولين التنفيذيين يصفون الاجتماعات بأنها غير منتجة وغير فعالة، بينما يقول 67% منهم إن الاجتماعات التي يحضرونها كانت فاشلة تمامًا (Asana). يعتقد الأشخاص الذين يديرون المنظمات أن اجتماعاتهم لا تنجح. المشكلة ليست في نقص الوعي إنه عدم وجود أي شخص في الغرفة وظيفته الواضحة هي ضمان اتخاذ القرار.

إن إصلاح السبب الجذري للتردد في الاجتماع أسهل مما تفترضه معظم المنظمات. فشل الاجتماع في التوصل إلى قرار لأحد الأسباب الثلاثة. إما أن الشخص المناسب لاتخاذ القرار لم يكن موجوداً في الغرفة، وهو ما يعتبر فشلاً في تصميم الدعوة. أو لم يتم تحديد القرار صراحة على أنه غرض الاجتماع، وهو ما يعد فشلًا في تصميم جدول الأعمال. أو قد تنجرف المحادثة إلى منطقة حيث لا يلزم اتخاذ قرار فعليًا ولا أحد يتراجع عنها، وهو ما يعد فشلًا في التيسير. جميع حالات الفشل الثلاثة يمكن الوقاية منها. لا يتطلب أي منهم موهبة أو سلطة أو شخصية. إنها تتطلب عملية محددة ومتكررة يمكن لأي شخص في الغرفة تعلم كيفية تشغيلها.

طريقة اتخاذ القرار أولاً: خمس قواعد تغير كل شيء

الطريقة التالية ليست نظرية. إنها سلسلة من خمس قواعد مستمدة من ممارسات الاجتماعات في المنظمات التي تنتج القرارات باستمرار بدلاً من المناقشات. تتناول كل قاعدة أحد الأسباب الجذرية الثلاثة لعدم اتخاذ القرار. إنهم يشكلون معًا نظامًا يمكن لأي شخص تنفيذه لأي اجتماع ينظمه أو يسهله، بدءًا من دعوة التقويم التالية التي يرسلها.

القاعدة الأولى: قم بتسمية القرار قبل جدولة الاجتماع. يجب أن تحتوي دعوة التقويم على جملة واحدة تكمل العبارة "بحلول نهاية هذا الاجتماع، سنكون قد قررنا..." إذا لم تتمكن من إكمال هذه الجملة، فأنت غير مستعد لجدولة الاجتماع. تجبرك الجملة على تحديد القرار الذي يجب اتخاذه بالفعل وما إذا كان الاجتماع هو الأداة المناسبة لاتخاذه. يمكن اتخاذ العديد من القرارات بشكل غير متزامن. تؤدي الوثيقة التي تحتوي على خيارات وتوصيات وموعد نهائي للتعليقات إلى نفس النتيجة التي يحققها اجتماع به عدد أقل من تعارضات المواعيد. الجملة القرار الأول هو مرشح. إذا كان من الممكن اتخاذ القرار دون وجود الجميع في غرفة واحدة في نفس الوقت، فلا تضعهم في غرفة. إذا كان الأمر يتطلب حقًا مناقشة حية، فإن الجملة تخبر جميع المدعوين بالضبط عن سبب وجودهم هناك وكيف يبدو النجاح.

القاعدة الثانية: قم فقط بدعوة الأشخاص الذين يمكنهم اتخاذ القرار أو إبلاغه. الحجم المثالي لاجتماع اتخاذ القرار هو من خمسة إلى سبعة أشخاص. أقل من خمسة وقد تفتقر إلى وجهات النظر اللازمة لاتخاذ قرار سليم. أكثر من سبعة وتنتشر المساءلة. يفترض الناس أن شخصًا آخر سيتحدث، وأن شخصًا آخر سوف يلخص، وشخصًا آخر سوف يتابع الأمر. السؤال المطروح لكل شخص في قائمة الدعوة ليس "هل سيجد هذا الشخص الموضوع ذا صلة؟" إنه "هل يتطلب القرار مدخلات هذا الشخص، أم لا يمكن تنفيذ القرار دون موافقة هذا الشخص؟" إذا كانت الإجابة على كلا السؤالين بلا، فسيتلقون ملاحظات الاجتماع بعد ذلك، وليس دعوة الاجتماع مسبقًا.

القاعدة الثالثة: افتتح الاجتماع بذكر القرار الذي سيتم اتخاذه، وليس بتلخيص السياق. تبدأ معظم الاجتماعات بتلخيص ما حدث في المرة الأخيرة، والذي يستهلك الدقائق العشر الأولى بمعلومات يعرفها معظم الحاضرين بالفعل ولم يأت أحد منهم لمناقشتها. بدلاً من ذلك، ابدأ بـ: "القرار الذي نحن هنا لنتخذه هو X. هذه هي المعلومات التي نحتاجها لاتخاذ ذلك، وهنا كيف سنقرر." يستغرق هذا الافتتاح ثلاثين ثانية ويوجه كل دقيقة لاحقة من الاجتماع نحو النتيجة. كما أنه يوضح ما إذا كانت المعلومات الصحيحة موجودة في الغرفة. إذا لم يكن لدى أي شخص البيانات اللازمة لاتخاذ القرار، فيجب أن ينتهي الاجتماع فورًا بمهمة جمع البيانات، وليس المضي قدمًا في مناقشة غير مستنيرة تؤدي إلى نتائج غير مستنيرة.

القاعدة الرابعة: تعيين صاحب القرار قبل بدء المناقشة. يتمتع شخص واحد في الغرفة بسلطة اتخاذ القرار النهائي إذا لم يتم التوصل إلى توافق في الآراء. وهذا الشخص ليس بالضرورة هو الشخص الأقدم في الحضور. وهم الشخص المسؤول عن نتيجة القرار. إن تسميتهم في بداية الاجتماع يؤدي إلى شيئين. ويوضح كيف سيتم اتخاذ القرار، مما يمنع الاجتماع من الدوران إلى أجل غير مسمى بينما ينتظر الجميع أن يتحمل شخص آخر المسؤولية. ويعطي المناقشة اتجاها. يتحدث الناس بشكل مختلف عندما يعرفون أن شخصًا ما في الغرفة سيقرر في النهاية عما يفعلون عندما يعتقدون أن الهدف هو الاتفاق بالإجماع. الإجماع نادر وغير ضروري عادة. إن القرار الواضح الذي يتخذه مالك مسؤول يتفوق في كل مرة على الإجماع الغامض الذي تم التوصل إليه من خلال الإرهاق.

القاعدة الخامسة: أنهِ الاجتماع بذكر القرار وصاحبه والموعد النهائي. تحدد الدقيقتان الأخيرتان من الاجتماع ما إذا كانت الثمانية والخمسون السابقة قد أنتجت أي شيء. يقول الميسر، أو أي شخص في الغرفة يرغب في تولي الدور: "القرار الذي اتخذناه هو X. المالك هو Y. الموعد النهائي للاستكمال هو Z. سأرسل ملخصًا مكتوبًا في غضون أربع وعشرين ساعة." إذا لم يتمكن أي شخص في الغرفة من اتخاذ القرار، فهذا يعني أن الاجتماع لم ينتج عنه قرار، ويجب تحديد موعد لاجتماع المتابعة قبل مغادرة أي شخص. هذه القاعدة غير مريحة لأنها تجبر الغرفة على مواجهة ما إذا كان أي شيء قد حدث بالفعل. هذا الانزعاج هو النقطة. الاجتماعات التي تنتهي بالغموض تنتج الغموض. الاجتماعات التي تنتهي بالخصوصية أنتجت الخصوصية. تكشف النهاية نوع الاجتماع الذي حدث للتو (أسانا).

ماذا لو لم تكن الشخص المسؤول عن الاجتماع؟

تفترض معظم النصائح حول تحسين الاجتماعات أنك المنظم أو المدير أو الشخص الأقدم في الغرفة. معظم المحترفين لا يتمتعون بأي من هذه الأشياء في معظم الاجتماعات التي يحضرونها. والخبر السار هو أن أسلوب اتخاذ القرار أولاً يمكن استخدامه من قبل أي شخص يرغب في طرح السؤال الصحيح في الوقت المناسب، والسؤال الذي ينجح بسيط بما يكفي ليصبح عادة.

في بداية أي اجتماع حيث يكون الهدف غير واضح، اسأل: "ما هو القرار الذي نحاول اتخاذه اليوم؟" السؤال ليس تصادميا. إنه يوضح. إنه يساعد المنظم إذا كان لديه هدف في ذهنه ولكن نسي ذكره. ويكشف غياب الهدف إذا لم يكن لديهم واحد. وهو يوجه الغرفة نحو النتيجة بغض النظر عمن يدير الاجتماع. إذا لم يتمكن المنظم من الإجابة على السؤال، فلا ينبغي أن يعقد الاجتماع، وقد وفرت للتو لكل شخص في الغرفة ساعة كانوا سيقضونها في مناقشة شيء لن يؤدي أبدًا إلى نتيجة.

في نهاية أي اجتماع لم يتم فيه ذكر أي قرار أو إجراء بوضوح، اسأل: "فقط للتأكد من أنني واضح بشأن الخطوات التالية، ماذا قررنا ومن سيفعل ماذا ومتى؟" قم بصياغة السؤال على أنه حاجتك الخاصة للوضوح بدلاً من الاتهام بأن الاجتماع كان غير مثمر. يحدد الإطار ما إذا كان سيتم تلقي السؤال على أنه مفيد أم عدائي. وفي كلتا الحالتين، فإنه يجبر الغرفة على مواجهة نفس الواقع الذي تم تصميم أسلوب اتخاذ القرار أولاً لمنعه: اجتماع بدا مثمرًا لكنه لم يسفر عن شيء. إذا لم تتمكن الغرفة من الإجابة على السؤال، هناك حاجة إلى المتابعة. إذا كان الأمر كذلك، فقد قمت للتو بأداء الدور الأكثر قيمة في أي اجتماع دون الحاجة إلى أن تكون الشخص الذي دعا إليه.

بناء ثقافة اتخاذ القرار التي تدوم أكثر من ميسر واحد جيد

يمكن للمهارات الفردية تيسير الاجتماع أن تنقذ اجتماعًا واحدًا. لا يمكنهم إنقاذ منظمة يتم فيها افتراضية كل اجتماع للمناقشة لأنه لم يقم أحد بإنشاء افتراضي مختلف. يتطلب تغيير الوضع الافتراضي جعل طريقة اتخاذ القرار أولاً مرئية وقابلة للتكرار ومتوقعة وليست استثنائية.

ابدأ بتطبيق الطريقة على الاجتماعات التي تتحكم فيها. عندما يلاحظ زملائك أن اجتماعاتك تنتهي باستمرار بقرارات وأصحابها ومواعيد نهائية، سيسأل بعضهم كيف تفعل ذلك. شارك الطريقة. تنتشر الطريقة بشكل أسرع من خلال العرض التوضيحي مقارنة بالتدريب. بعد ذلك، اقترح إجراء مراجعة ربع سنوية للاجتماع لفريقك أو قسمك. راجع كل اجتماع متكرر واطرح ثلاثة أسئلة. فهل خرج هذا الاجتماع بقرار في التسعين يوما الماضية؟ إذا لم يكن الأمر كذلك، فهل يمكن أن يصبح تحديثًا غير متزامن؟ إذا كان يجب أن يبقى اجتماعًا، فهل يمكن تقليل تواتره أو مدته؟ التدقيق ليس نقدًا لعادات الاجتماع لدى أي شخص. إنه تدخل هيكلي يزيل الاجتماعات التي لا تحتاج إلى الوجود ويزيد من حدة الاجتماعات التي تحتاج إلى وجودها.

لا تتطلب طريقة اتخاذ القرار أولاً الكاريزما أو السلطة. فهو يتطلب الاستعداد للإعلان، قبل بدء الاجتماع، عن القرار الذي يتعين على الاجتماع اتخاذه. معظم منظمي الاجتماعات لا يفعلون ذلك أبدًا لأنه يتطلب منهم التفكير قبل جدولة الاجتماعات، والتفكير قبل الجدولة ليس عادة اكتسبتها معظم المؤسسات. إن بناءه ليس تحديًا التحدث أمام الجمهور أو تحديًا شخصيًا. إنه تحدي عملية، وتتغير العمليات عندما يوضح شخص ما أن العملية الجديدة تنتج نتائج أفضل بشكل واضح من العملية القديمة. الاجتماعات التي تديرها هي العرض التوضيحي. والقرارات التي يصدرونها هي الدليل. الزملاء الذين يلاحظون هم الأشخاص التاليون الذين سيجربون ذلك. هذه هي الطريقة التي يتم بها بناء ثقافة القرار. اجتماع واحد في وقت واحد.

لا تنقطع الاجتماعات لأن الأشخاص يتحدثون كثيرًا أو لأن جداول الأعمال طويلة جدًا. إنهم مكسورون لأنه تم استدعاؤهم دون اتخاذ قرار في الاعتبار، والاجتماع دون اتخاذ قرار ليس اجتماعًا. إنها محادثة مع دعوة تقويم. المحادثات على ما يرام. لا يحتاجون إلى اتخاذ القرارات. ولكن إذا كنت ستأخذ ساعة من ستة أشخاص تكون تكلفتهم المجمعة للساعة كبيرة بالنسبة للمؤسسة، فأنت مدين لهم بأكثر من مجرد محادثة. أنت مدين لهم بقرار. الطريقة في هذه المقالة هي كيفية تسليمها.