لماذا يتوقف دماغك عن اتخاذ القرارات الجيدة بحلول الساعة الثانية بعد الظهر (وماذا تفعل حيال ذلك)

ما هو تعب اتخاذ القرار ولماذا يصل إلى ذروته عند الساعة الثانية بعد الظهر؟

كل قرار تتخذه، بدءًا من ما ستأكله على الإفطار وحتى الموافقة على الميزانية، يستمد من نفس المخزون المعرفي. هذا الخزان محدود. فهو ينضب مع الاستخدام ويستعيد مع الراحة، ومعظم المهنيين يستنزفونه قبل الغداء دون أن يدركوا أنهم فعلوا ذلك. بحلول الساعة الثانية بعد الظهر، يكون العامل العادي الذي يمتلك المعرفة قد اتخذ مئات القرارات الصغيرة، واجتاز العشرات من المقاطعات، وقام بمعالجة ما يكفي من المعلومات لملء صحيفة منذ قرن مضى. الدماغ يعمل على الموارد المستنفدة. القرارات التي تتبع ذلك تكون أسوأ بكثير من تلك التي تم اتخاذها في الساعة التاسعة صباحًا، ولا يستطيع الشخص الذي يتخذها معرفة الفرق.

إن الآلية الكامنة وراء هذا التراجع متجذرة في قشرة الفص الجبهي، وهي منطقة الدماغ المسؤولة عن التفكير والتحكم في الانفعالات واتخاذ القرارات المعقدة. تستهلك هذه المنطقة كمية غير متناسبة من الجلوكوز نسبة إلى حجمها، كما أن الجهد الإدراكي المستمر يقلل من قدرتها على تنظيم السلوك ووزن المقايضات. والنتيجة ليست الغباء. إنه الفرز المعرفي. يحافظ الدماغ المستنزف على الطاقة عن طريق اللجوء إلى الخيار الأسهل، أو تجنب القرار تمامًا، أو اتخاذ خيار متسرع فقط لإغلاق الحلقة. يتم اتخاذ القرار. يتم التضحية بجودة القرار. يبتعد الشخص مقتنعًا بأنه تعامل مع الأمر بكفاءة لأن أنظمة المراقبة الذاتية في الدماغ تعمل على نفس الموارد المستنفدة مثل أي شيء آخر.

الدليل الأكثر شهرة على هذا التأثير جاء من دراسة أجريت على ثمانية قضاة إسرائيليين للإفراج المشروط، وتم تتبع قراراتهم على مدى عشرة أشهر وأكثر من 1100 قضية. في بداية الجلسة، مباشرة بعد استراحة تناول الطعام، منح القضاة الإفراج المشروط في حوالي 65% من الحالات. ومع استمرار الجلسة، انخفض المعدل بشكل مطرد. وفي النهاية اقتربت من الصفر. وبعد استراحة الوجبة التالية، عادت النسبة إلى 65% وبدأت في الانخفاض مرة أخرى (علم النفس اليوم، نقلاً عن Danziger وLeavav وAvnaim-Pesso، 2011). وكانت الحالات متشابهة في الشدة والنوع. المتغير الذي تنبأ بالنتيجة لم يكن الجريمة أو المجرم. لقد كانت المدة التي مرت منذ أن أكل القاضي آخر مرة. كان الدماغ يلجأ إلى الخيار الأكثر أمانًا والأقل جهدًا، وهو ما يعني في جلسة الاستماع للإفراج المشروط رفض الطلب، لأن الرفض لا يتطلب أي مبرر، ومنح الإفراج يتطلب ذلك.

القضاة، والمديرون التنفيذيون، والركود بعد الظهر: ما وجده البحث بالفعل

دراسة القضاة هي أكثر الأبحاث التي تم الاستشهاد بها حول إرهاق القرار لسبب وجيه. إنه يجسد هذه الظاهرة في بيئة واقعية عالية المخاطر حيث يتم قياس عواقب الحكم المستنفد على سنوات الحرية. ولكن تم تكرار هذه النتيجة عبر مجالات كافية بحيث لم يعد من الممكن رفضها باعتبارها مجرد قاعة محكمة واحدة في بلد واحد. النمط متسق. القرارات الصباحية أفضل. قرارات ما بعد الظهر أسوأ. لا يمكن للشخص الذي يصنعها أن يقول بشكل موثوق أي منها.

أظهر محللو الأسهم الذين يتابعهم المكتب الوطني للبحوث الاقتصادية انخفاضًا في دقة التوقعات على مدار يوم التداول. ومع زيادة عدد التوقعات الصادرة، انخفضت الدقة، وتخلف المحللون بشكل متزايد عن تقديرات الإجماع بدلاً من الحكم المستقل. إن التكلفة المعرفية للتنبؤات السابقة أدت إلى انخفاض جودة التنبؤات اللاحقة. كانت الآلية هي نفسها التي أظهرها الحكام: المحللون المستنفدون يتجهون نحو الإجابة الأكثر أمانًا بدلاً من الإجابة الأكثر دقة (هارفارد بيزنس ريفيو).

في الطب، وثق الباحثون أن الأطباء يصفون المضادات الحيوية بمعدلات أعلى في وقت لاحق من نوبات عملهم، حتى في الحالات التي لا يتم فيها وصف المضادات الحيوية. يتطلب قرار الوصف مجهودًا معرفيًا أقل من قرار تفسير سبب عدم ضرورة المضادات الحيوية. يصبح الافتراضي هو الطريق الأقل مقاومة، والطريق الأقل مقاومة، عندما يكون الدماغ متعبا، هو كل ما يتطلب أقل الكلمات وأقل التبرير. تظهر نفس الديناميكية في قرارات التوظيف ومراجعات الأداء واجتماعات الميزانية في كل صناعة. نسخة ما بعد الظهر ليست أقل ذكاءً من النسخة الصباحية. إنهم أقل استعدادًا للقيام بالعمل المعرفي الذي تتطلبه القرارات الجيدة.

تكشف الأرقام عن نمط متسق للغاية بحيث لا يمكن تجاهله. يُظهر ثلاثة من كل خمسة مديرين تنفيذيين ضعفًا في الحكم بعد جلسات معرفية ممتدة. ما يقرب من نصف المديرين في الولايات المتحدة يبلغون عن الإرهاق المستمر. يقول سبعة من كل عشرة قادة أن ضغوطهم قد زادت. ويشير ثلث الموظفين الذين يعانون من الحمل المعرفي الزائد المرتبط بالذكاء الاصطناعي إلى زيادة ملحوظة في إجهاد اتخاذ القرار. هذه ليست مشاكل منفصلة. إنها مظاهر مختلفة لنفس الآلية الأساسية: النظام المعرفي الذي يُطلب منه اتخاذ المزيد من القرارات، بمخاطر أعلى، عبر المزيد من المجالات، من دون وسائل الحماية البنيوية التي من شأنها الحفاظ على قدرته على اتخاذ القرارات ذات الأهمية.

هل حكمك بعد الظهر أسوأ مما تعتقد؟

إن النتيجة الأكثر إثارة للقلق في أدبيات إرهاق اتخاذ القرار ليست أن الحكم يتراجع في فترة ما بعد الظهر. إنها أن الناس يظلون واثقين من حكمهم بعد الظهر حتى عندما تنهار جودته الموضوعية. تعمل أنظمة المراقبة الذاتية في الدماغ على نفس الجلوكوز المستنفد مثل أي شيء آخر. إن الدماغ المتعب الذي يقوم بتقييم جودة قراراته يشبه الشخص المخمور الذي يقرر ما إذا كان يقظًا بدرجة كافية للقيادة أم لا. القاضي متنازل والقاضي الذي يقيم القاضي متنازل. لا يمكنك أن تثق في إحساسك بمدى ذكائك بعد الساعة الثانية بعد الظهر لأن الأداة التي ستستخدمها لإجراء هذا التقييم هي نفس الشيء الذي تم استنفاده.

وهذا له آثار عملية على كيفية تنظيم يوم عملك. إذا لم تتمكن من تقييم حالتك المعرفية بشكل موثوق في فترة ما بعد الظهر، فلا ينبغي عليك اتخاذ قرارات مهمة خلال تلك الفترة بغض النظر عن ما تشعر به. الشعور ليس البيانات. الساعة هي البيانات. قد يبدو القرار الذي تتخذه في الساعة 4 مساءً بنفس صرامة القرار الذي اتخذته في الساعة 9 صباحًا. يقول البحث أنه من المؤكد تقريبًا أن الأمر ليس كذلك، وأن الفجوة بين الجودة المحسوسة والجودة الفعلية تكون أوسع تمامًا عندما تكون مخاطر القرار في أعلى مستوياتها، لأن القرارات عالية المخاطر هي تلك التي يتم تأجيلها حتى يتم الانتهاء من المهام العاجلة في الصباح.

إن تراجع عملية اتخاذ القرار في فترة ما بعد الظهر ليس موحدًا في جميع أنواع الاختيارات. يمكن للقرارات الإبداعية التي تستفيد من التفكير الترابطي الفضفاض أن تتحسن في وقت لاحق من اليوم بالنسبة لبعض الأشخاص، خاصة أولئك الذين لديهم أنماط زمنية مسائية. فالقرارات التحليلية التي تتطلب وزناً دقيقاً للمقايضات، ومقارنة الخيارات، والنظر في التأثيرات من الدرجة الثانية، تتراجع باستمرار. إذا كانت مهمتك في الساعة الرابعة مساءً هي العصف الذهني، فقد يكون عقلك في المكان الذي يجب أن يكون فيه بالضبط. إذا كان الأمر يتعلق بالموافقة على ميزانية، أو توظيف شخص ما، أو اتخاذ قرار بشأن تصعيد مشكلة العميل، فإن عقلك يعمل بأقل من طاقته، كما أن ثقتك في القرار ليست مؤشرًا موثوقًا على جودته.

دماغ الصباح مقابل دماغ الظهيرة: ما هي التغييرات وماذا تفعل حيال ذلك؟

الاختلافات بين حالتك المعرفية في الساعة 9 صباحًا و3 مساءً ليست دقيقة. فهي هيكلية وقابلة للقياس ويمكن التنبؤ بها بدرجة كافية لبناء جدول عمل حولها. إن فهم التغييرات المحددة يجعل من الممكن مطابقة نوع العمل المناسب مع الوقت المناسب من اليوم.

الطاولة ليست وصفة طبية للتوقف عن العمل بعد الغداء. إنه إطار لمطابقة المهمة المعرفية الصحيحة مع الحالة المعرفية الصحيحة. إن المحترفين الذين يحمون أفضل أوقاتهم لاتخاذ قراراتهم الصعبة لا يعملون لساعات أقل من أي شخص آخر. إنهم يعملون في نفس الساعات بتسلسل مختلف، ويتضاعف الفرق عبر الأسابيع والأشهر ليشكل فجوة كبيرة في جودة القرار يمكن للأشخاص من حولهم رؤيتها حتى لو لم يتمكنوا من ذلك.

ستة تغييرات تحمي جودة قرارك طوال اليوم

إن إرهاق القرار ليس مشكلة تحفيزية. إنها مشكلة التصميم. الأشخاص الذين يتخذون قرارات ممتازة باستمرار لم يكتشفوا مصدرًا سريًا لقوة الإرادة. لقد صمموا بيئتهم بحيث تكون مواردهم المعرفية محمية للاختيارات التي تتطلبهم حقًا. تم ترتيب التغييرات الستة التالية من الأعلى تأثيرًا إلى الأسهل تنفيذًا، ولا يتطلب أي منها انضباطًا أكبر مما تنفقه بالفعل على الأنماط غير المنتجة التي تحل محلها.

أولاً، قم بجدولة أصعب قراراتك في الساعات الثلاث الأولى من يوم عملك وقم بحماية تلك الكتلة من الاجتماعات والبريد الإلكتروني وSlack. إذا كنت تقرر تعيين شخص ما، أو إعادة التفاوض على عقد، أو إعادة هيكلة فريق، فستتم هذه المحادثة قبل الساعة 11 صباحًا أو ستحدث غدًا. هذا يبدو جامدا. إنه التغيير الوحيد الذي يحقق أعلى عائد يمكن لمعظم المهنيين إجراؤه على جودة قراراتهم، وتمتد الأبحاث الداعمة له لتشمل تخصصات تتراوح من علم الأعصاب إلى الاقتصاد السلوكي.

ثانيا، القضاء على القرارات التي لا تحتاج إلى اتخاذها. كل خيار تقوم بأتمتة أو تفويضه أو تحويله إلى قاعدة دائمة يحافظ على القدرة المعرفية للاختيارات المتبقية. كان ستيف جوبز يرتدي نفس الياقة المدورة السوداء كل يوم. اقتصر باراك أوباما على بدلاته باللونين الرمادي والأزرق. لم تكن هذه مراوغات شخصية. لقد كانت استراتيجيات متعمدة للحفاظ على النطاق الترددي لاتخاذ القرار من أجل القرارات التي أثرت على ملايين الأشخاص. لا تحتاج للذهاب إلى هذا الحد. لكنك تحتاج إلى تحديد القرارات العشرة التي تتخذها بشكل متكرر والتساؤل عما إذا كان أي منها يمكن أن يصبح قاعدة بدلاً من الاختيار. يعد تخطيط الوجبات وفرز البريد الإلكتروني وقبول الاجتماع والموافقة على النفقات من المرشحين الشائعين. كل واحدة تقوم بأتمتةها تعيد شراء القدرة المعرفية لشيء أكثر أهمية.

ثالثًا، قم بتجميع القرارات المماثلة في جلسة واحدة بدلاً من تشتيتها على مدار اليوم. إن تبديل السياق يكلف الدماغ ما متوسطه 23 دقيقة من الاهتمام الإنتاجي لكل مقاطعة. إن اتخاذ خمسة قرارات بشأن الميزانية في كتلة واحدة مركزة يكلف طاقة معرفية أقل من اتخاذ نفس القرارات الخمسة عبر خمس فترات انقطاع منفصلة بين المهام الأخرى. إجمالي أعمال اتخاذ القرار متطابقة. تكون التكلفة المعرفية أقل بشكل كبير عندما يتم تجميع القرارات لأن الدماغ لا يضطر إلى إعادة تحميل السياق ذي الصلة في كل مرة.

رابعًا، لا تتخذ أبدًا قرارًا مهمًا بعد الساعة الرابعة مساءً إذا كان بإمكانك تجنبه. إذا كان القرار لا يمكن أن ينتظر حتى صباح اليوم التالي، على الأقل قم بتطبيق ضمانة بسيطة: اكتب أسبابك في تلك اللحظة، ثم قم بالنوم عليها دون التصرف، ومراجعة أسبابك في صباح اليوم التالي قبل التنفيذ. والتأخير بين عشية وضحاها لا يغير من حقائق القرار. إنه يغير الحالة المعرفية للشخص الذي يقوم بتقييم تلك الحقائق، وهذا التغيير يستحق أكثر من أي ساعة إضافية من التحليل يمكنك إضافتها في الساعة الخامسة مساءً.

خامسًا، قم بإضافة فترات راحة للتعافي المعرفي مدتها عشر دقائق في جدولك الزمني، خاصة بين القرارات عالية المخاطر. أظهرت دراسة الحكام أن استراحة الوجبة تعيد ضبط جودة القرار بشكل كامل. لا تحتاج إلى وجبة كاملة. إن المشي لمدة عشر دقائق، أو فترة من النظر إلى لا شيء على وجه التحديد، أو محادثة حول شيء لا علاقة له بالعمل، كلها تؤدي إلى تعافي إدراكي قابل للقياس. الاستراحة ليست إضاعة للوقت. إن الصيانة هي التي تحافظ على عمل آلية اتخاذ القرار، وتخطيها يعادل عدم تغيير الزيت مطلقًا في المحرك لأنك مشغول جدًا بالقيادة.

سادسا، توقف عن التعامل مع تعب القرار كنقطة ضعف شخصية وابدأ في التعامل معها كمتغير في الجدولة. عندما تجد نفسك تتجنب اتخاذ قرار ما، أو تتخلف عن اتخاذ قرار ما، أو تتخذ خيارًا متهورًا لمجرد إخراجه من لوحتك، فإن المشكلة ليست في شخصيتك أو أخلاقيات عملك. إنه الوقت من اليوم والحمل المعرفي الذي سبقه. لاحظ النمط، وأعد جدولة القرار في صباح اليوم التالي، ثم تابع. إن الوعي الذاتي الذي يجعلك تدرك أن دماغك قد استنفد، والانضباط لتأجيل القرار حتى لا ينضب، سيحسن حكمك أكثر مما يمكن لأي نظام إنتاجي أو إطار عمل لصنع القرار أن يفعله على الإطلاق.

تشترك نصائح الإنتاجية في خيط مشترك. لا يطلب منك أي منهم بذل جهد أكبر، أو التركيز بشكل أكثر كثافة، أو تطوير قوة إرادة خارقة. إنهم يطلبون منك أن تقبل أن دماغك هو عضو بيولوجي له حدود يمكن التنبؤ بها وأن تصمم عملك حول تلك الحدود بدلاً من التظاهر بأنها لا تنطبق عليك. إن المحترفين الذين يقومون بهذا التعديل يتوقفون عن فقدان أفضل قراراتهم حتى فترة ما بعد الظهر ويبدأون في اتخاذها في الصباح، عندما تكون أدمغتهم مجهزة فعليًا لاتخاذها بشكل صحيح.