تفشل معظم برامج الإرشاد المهني في غضون ستة أشهر. إليك كيفية بناء واحدة تدوم فعليًا

لماذا تتلاشى معظم برامج الإرشاد بعد المحادثات القليلة الأولى؟

غالبًا ما تكون المحادثة الإرشادية الأولى مفعمة بالحيوية. شخص ذو خبرة يهتم بحياتك المهنية. إنهم يشاركون الأفكار التي لا يمكنك الوصول إليها بمفردك. تغادر الاجتماع أو المكالمة وأنت تشعر وكأن شيئًا مهمًا قد بدأ للتو. وبعد مرور أسبوع، لم يتابع أي منكما الأمر. يتبدد الزخم. تصبح العلاقة علامة تبويب أخرى تُترك مفتوحة في متصفح لن يعود إليها أي من الطرفين أبدًا. يتكرر هذا النمط عبر الصناعات، ومستويات الأقدمية، والمناطق الجغرافية بشكل ثابت يشير إلى أن المشكلة لا تكمن في الأشخاص. وهو عدم وجود أي آلية لتحويل الشهرة الأولية إلى تفاعل مستمر.

تحدد الأبحاث حول سبب فشل علاقات التوجيه نفس مجموعة الأسباب عبر الدراسات. وجد تحليل أجرته شركة Bain أن 25% من مباريات التوجيه تنتهي خلال الأشهر الثلاثة الأولى. تعزو مؤسسة جارتنر 17% من حالات فشل البرامج بشكل مباشر إلى ضعف التوافق بين المرشد والمتدرب. وجدت ماكينزي أن 22% من البرامج تفتقر إلى أي مقاييس للنجاح على الإطلاق، مما يعني أن أياً من الطرفين ليس لديه تعريف مشترك لما يفترض أن تنتجه العلاقة (هارفارد بيزنس ريفيو). عندما تكون الأهداف غامضة، والتوقعات غير معلنة، والإيقاع هو ما يبدأه أي شخص، فإن النتيجة الافتراضية هي الانجراف. العلاقة لا تنتهي بقتال أو محادثة انفصال. يتوقف الأمر ببساطة، ويشعر كلا الشخصين بخيبة أمل غامضة دون أن يتمكنا من تحديد الخطأ الذي حدث.

وتتفاقم المشكلة الهيكلية بمشكلة اجتماعية. يخشى معظم الناس طلب الإرشاد بطريقة تخلق الالتزام لأنهم لا يريدون فرضه. لذلك يطلبون شيئًا غامضًا. قهوة. دردشة. بعض النصائح عندما يكون لديك الوقت. يوافق المرشد لأن الطلب من السهل أن يقول نعم، وبعد ذلك لا يحدث شيء لأنه كان من السهل أيضًا إلغاء ترتيب أولويات الطلب. ينتظر المتدرب أن يتابعه المرشد. ينتظر المرشد أن يُطرح عليه سؤال محدد. لا يوجد أي تصرف، والعلاقة تموت من السلبية. يمكن تجنب هذا النمط، لكن تجنبه يتطلب التعامل مع الإرشاد باعتباره شيئًا تصممه وليس شيئًا تأمل فيه.

ماذا تقول البيانات عن الإرشاد الناجح مقابل الإرشاد غير الفعال

إن العائد على علاقة التوجيه جيدة التنظيم ليس هامشيًا. وهو أحد أكبر التأثيرات الموثقة في أبحاث التطوير الوظيفي، وقد ظلت الأرقام مستقرة عبر العقود والصناعات وتصاميم الدراسات. وجدت دراسة شركة Sun Microsystems التاريخية، والتي لا تزال مجموعة البيانات الأكثر استشهادًا بشأن نتائج التوجيه، أن المتدربين يحصلون على ترقية خمس مرات أكثر من غير المشاركين ويحصلون على زيادات في درجة الراتب بمعدل خمسة أضعاف معدل المجموعة الضابطة. تتم ترقية الموجهين أنفسهم ست مرات أكثر من غير الموجهين، مما يشير إلى أن عملية التوجيه تعمل على تطوير القدرات القيادية في كلا الاتجاهين (SHRM).

وتعزز بيانات الاحتفاظ نفس الاستنتاج. الموظفون الذين لديهم مرشدين يبقون في مؤسساتهم بمعدل 72%، مقارنة بـ 49% لأولئك الذين ليس لديهم مرشدين. أما بين جيل الألفية، فإن الفجوة أوسع: 68% من أولئك الذين لديهم مرشدين يخططون للبقاء لمدة خمس سنوات أو أكثر، مقابل 32% من أولئك الذين ليس لديهم مرشدين. الآلية ليست غامضة. يوفر المرشد السياق الذي يجعل الإحباطات في مكان العمل واضحة، والمسارات التي تجعل التقدم الوظيفي مرئيًا، والعلاقة التي تجعل المغادرة تبدو وكأنها قرار أكبر من البقاء. لا يتطلب أي من هذه الأمور أن يكون المرشد أحد كبار المسؤولين التنفيذيين. إنها تتطلب من المرشد أن يكون متسقًا وصادقًا ومتاحًا وفقًا لجدول زمني يمكن التنبؤ به.

توضح الإحصائيات الخمس الموجودة في الرسم البياني بنية المشكلة. يموت ربع علاقات التوجيه في الأشهر الثلاثة الأولى. ما يقرب من ثلاثة أرباع الموظفين الموجهين يبقون في مؤسساتهم، في حين أن أقل من نصف الموظفين غير الموجهين يفعلون ذلك. تتم ترقية المتدربين بمعدل خمسة أضعاف معدل غير المشاركين. يوافق كل محترف تقريبًا على أهمية التوجيه. أكثر من الثلثين لا يستطيعون الوصول إليها. إن مصدر الإيمان بالتوجيه يكاد يكون عالميًا. إن توفير علاقات التوجيه الفعالة يمثل جزءًا صغيرًا من ذلك. عنق الزجاجة ليس الوعي. إنه التنفيذ.

العثور على الشخص المناسب دون جعل الأمر محرجًا

الطريقة التي يبحث بها معظم الناس عن المرشد هي طريقة متخلفة. إنهم يحددون شخصًا مثيرًا للإعجاب، شخصًا يعجبون بمسيرته المهنية عن بعد، ويؤلفون رسالة يطلبون فيها من هذا الشخص أن يكون مرشدهم. تبدو الرسالة عرضة للإرسال ومرهقة عند تلقيها. فهو يطلب التزامًا مفتوحًا قبل وجود أي أساس من الثقة أو المنفعة المتبادلة. إنه يضع ثقل العلاقة بالكامل على طلب بارد واحد، وعندما يتم تجاهل الطلب أو رفضه بأدب، يستنتج المتدرب الطموح أن الإرشاد غير متاح للأشخاص مثلهم. المشكلة لم تكن أبدا في الوصول. لقد كان هذا هو النهج.

تتمتع الطريقة البديلة بمعدل نجاح أعلى، ومعدل رفض أقل، وميزة كونها صحيحة. بدلاً من أن تطلب من شخص ما أن يكون مرشدك، اطرح عليه سؤالاً محددًا بسيطًا حول موقف معين تواجهه. "أحاول الاختيار بين دورين وأعلم أن لديك خبرة في كلا الجانبين. هل يمكنني الحصول على خمس عشرة دقيقة من وجهة نظرك؟" من السهل أن نقول نعم لهذا الطلب لأنه محدود. ولها موضوع، ومهلة زمنية، ونهاية ضمنية. إذا سارت المحادثة على ما يرام، يمكنك المتابعة بعد شهر بسؤال ذي صلة، مع الإشارة إلى كيفية تطبيق نصائحهم السابقة. وبعد ثلاثة أو أربعة من هذه التفاعلات على مدار عدة أشهر، تصبح لديك علاقة توجيه. لم يتم نطق كلمة "مرشد" أبدًا، وأصبحت العلاقة أكثر متانة بسببها. لقد تم بناؤه على قيمة مثبتة وليس على النية المعلنة.

لا يهم المكان الذي تجد فيه الموجهين المحتملين أهمية كيفية التعامل معهم، ولكن بعض المصادر تنتج تطابقات أفضل من غيرها. يميل الأشخاص الذين يسبقونك بثلاث إلى سبع سنوات في المسار الوظيفي الذي ترغب في اتباعه إلى تقديم نصائح قابلة للتطبيق بشكل فوري أكثر من المديرين التنفيذيين الذين يبعد واقعهم اليومي عقودًا عن واقعك. غالبًا ما يكون المديرون السابقون الذين يعرفون عملك وشخصيتك هم أقوى المرشحين لأن أساس الثقة موجود بالفعل. تُظهر الجمعيات المهنية وشبكات الخريجين والأحداث الصناعية الأشخاص الذين اختاروا صراحةً أن يكونوا مفيدين، مما يجعل التواصل الأولي أسهل بكثير. لا يتم قياس جودة المرشد من خلال لقبه. ويتم قياسه من خلال مدى ملاءمة تجربتهم للتحدي الحالي الذي تواجهه ورغبتهم في أن يكونوا متاحين باستمرار.

كيف يمكنك بناء إرشاد يستمر بعد الأشهر الستة الأولى؟

تشترك علاقات التوجيه التي تستمر لأكثر من ستة أشهر في بنية مشتركة بغض النظر عن الصناعة أو فجوة الأقدمية أو كيفية لقاء الشخصين. يمكن وصف هذا الهيكل بمصطلحات محددة وقابلة للتكرار، مما يعني أنه يمكن بناؤه عمدًا بدلاً من التعثر فيه بواسطة جزء صغير من الأزواج الذين لديهم أساليب اتصال متوافقة ومبادرة متبادلة عالية. يحول الإطار أدناه الأمل الغامض في الإرشاد الدائم إلى مجموعة من القرارات التي يمكن لأي من الطرفين اتخاذها من جانب واحد لزيادة احتمال بقاء العلاقة على قيد الحياة في الفترة التي يموت فيها معظمهم.

حدد الهدف كتابياً خلال المحادثة الأولى أو الثانية. يمتلك المتدرب هذه الخطوة. يجب أن يكون الهدف محددًا بدرجة كافية حتى يعرف كلا الشخصين ما إذا كان قد تم تحقيقه أم لا. عبارة "أريد تطوير مهاراتي القيادية" واسعة جدًا. "أريد أن أكون مستعدًا للتقدم للحصول على دور قيادي للفريق في غضون اثني عشر شهرًا، مما يعني أنني بحاجة إلى بناء خبرة في إدارة المشاريع متعددة الوظائف والتواصل مع أصحاب المصلحة" يعد محددًا بدرجة كافية لإنشاء محادثات مفيدة لمدة عام. الهدف يمكن أن يتغير مع تغير الظروف. ما لا يمكن تغييره هو وجود الهدف. وبدون ذلك، تصبح جلسات التوجيه محادثات غير منظمة تبدو ممتعة في الوقت الحالي ولا تنتج أي شيء في مجملها. يفقد كلا الشخصين الاهتمام لأنه لا يمكن لأي منهما معرفة ما إذا كانت العلاقة ناجحة أم لا.

ضبط الإيقاع وحمايته. تعد المحادثات الشهرية التي تستغرق ساعة واحدة هي التنسيق المستدام الأكثر شيوعًا عبر أزواج التوجيه الناجحة. ربع سنوي نادر جدًا لبناء الزخم. تعتبر مجلة كل أسبوعين مثالية للعلاقات في المراحل المبكرة حيث يتغلب المتدرب على التحديات الحادة، ولكن يمكن أن يصبح الحفاظ عليها إلى أجل غير مسمى أمرًا مرهقًا. مهما كان الإيقاع الذي تختاره، ضع الاجتماع التالي في التقويم قبل انتهاء الاجتماع الحالي. إن الثلاثين ثانية التي يستغرقها تحديد موعد للمتابعة تمنع فجوة الستة أسابيع التي تتحول إلى فجوة مدتها ستة أشهر تتحول إلى نهاية العلاقة. يبدأ المتدرب بالجدولة. يظهر المرشد. إن تقسيم العمل هذا صغير ولكنه هيكلي، وهو يمنع الانتظار المتبادل الذي يقتل معظم الإرشاد.

قم ببناء حلقة متابعة. إن التجربة الوحيدة الأكثر تعزيزًا للمرشد هي سماع أن نصيحته قد تم تطبيقها ورؤية ما حدث نتيجة لذلك. بعد كل محادثة، يجب على المتدرب إرسال مذكرة مختصرة تلخص ما أخذوه وما يخططون للعمل عليه. قبل المحادثة التالية، يجب عليهم الإبلاغ عما حاولوه، وما نجح، وما لم ينجح، وما يريدون مناقشته بعد ذلك. تخدم هذه الحلقة ثلاث وظائف في وقت واحد. إنه يجعل المرشد يشعر أن وقته قد قضى بشكل جيد. إنه يخلق مسؤولية للمتدرب على التصرف بدلاً من مجرد الاستماع. ويولد مادة محددة ومرتكزة تجعل المحادثة التالية مثمرة وليست عامة. الحلقة هي محرك العلاقة. بدونها، كلا الطرفين يتناولان القهوة فقط.

القواعد التي تحافظ على الإرشاد على قيد الحياة لسنوات

الفرق بين الإرشاد الذي يستمر ستة أسابيع والذي يستمر ست سنوات ليس في جودة النصيحة أو عمق الاتصال. إنه وجود أو عدم وجود عدد صغير من العادات المحددة والقابلة للتكرار والتي يمكن لأي من الطرفين تبنيها. يتم ترتيب القواعد أدناه من الأعلى تأثيرًا إلى الأسهل تنفيذًا. ولا يحتاج أي منهم إلى موهبة أو كاريزما أو شبكة موجودة. وكلها تتطلب الاتساق، والاتساق هو ما يفصل العلاقات التي تتراكم عن العلاقات التي تذوب.

القاعدة الأولى هي أن المتدرب هو الذي يقود العلاقة. يوفر المرشد الوقت والمنظور والوصول إلى الخبرة التي لا يمتلكها المتدرب. يقدم المتدرب جدول الأعمال والمتابعة والمبادرة للحفاظ على تقدم العلاقة للأمام. عندما ينتظر المتدرب أن يتواصل معه المرشد، تموت العلاقة لأن المرشد لديه وظيفة بدوام كامل وحياة كاملة لا تعتمد على استمرار هذه العلاقة. المتدرب هو الذي تكون حياته المهنية على المحك. ويجب أن تعكس المبادرة هذا التباين. هذا ليس بيانا عن السلطة أو الوضع. إنه بيان حول توافق الحوافز، ويتنبأ توافق الحوافز بمدة العلاقة بشكل أكثر موثوقية من الشخصية أو الكيمياء.

القاعدة الثانية هي أن الإرشاد الوظيفي يعمل بشكل أفضل عندما يكون واحدًا من عدة علاقات تنموية وليس المصدر الوحيد لجميع التوجيهات. يعتبر نموذج "مجلس الإدارة الشخصي"، حيث يقوم المحترف ببناء علاقات مع مستشارين متعددين يخدمون وظائف مختلفة، أكثر مرونة من نموذج المرشد الفردي لأنه لا يطلب من شخص واحد أن يكون كل شيء. قد يقدم أحد المرشدين استراتيجية مهنية خاصة بالصناعة. آخر قد يساعد في مهارات الاتصال والعرض. قد يكون أحد الأقران في شركة مختلفة بمثابة لوحة صوتية لاتخاذ القرارات اليومية. يحمي نموذج مجلس الإدارة أيضًا من السبب الأكثر شيوعًا لانتهاء الإرشاد: قيام شخص واحد بتغيير وظيفته، أو الحصول على ترقية، أو دخول مرحلة حياة تقلل من توفره. عندما يكون لديك علاقات توجيهية متعددة، فإن خسارة واحدة منها يمكن النجاة منها. عندما يكون لديك واحدة، فهي كارثية.

القاعدة الثالثة: أن يكون الشكر محددًا ومتكررًا. الشكر العام مهذب. يتم تعزيز الشكر المحدد. بدلًا من "شكرًا على وقتك"، قل "إن إطار العمل الذي اقترحته للتفكير في محادثة الترقية غيّر طريقة تحضيري، وأعتقد أنه أحدث فرقًا في الحصول على النتيجة التي أردتها". يخبر الامتنان المحدد المرشد بالضبط بما هو ذو قيمة ويجعله أكثر احتمالية لتقديم هذا النوع من التوجيه مرة أخرى. كما أنه يخدم المتدربين من خلال إجبارهم على تحديد ما ساعدهم بالفعل، مما يزيد من قدرتهم على طلب النصائح المفيدة في المستقبل.

القاعدة الرابعة هي ترك العلاقة تتطور دون إجبارها على البقاء كما هي. إن الإرشاد الذي كان بمثابة جلسات استراتيجية مهنية شهرية لمدة عامين قد يتحول بطبيعة الحال إلى عمليات تسجيل ربع سنوية مع تغير احتياجات المتدرب وتحقيق الأهداف الأولية. وهذا التحول ليس فشلا. إنها العلاقة التي تنضج إلى شكل يمكن أن يحافظ على نفسه إلى أجل غير مسمى. البديل هو التعامل مع أي انخفاض في التردد على أنه بداية النهاية، مما يخلق ضغطًا يؤدي في الواقع إلى إنهاء العلاقة. عادةً ما يبدو الإرشاد الذي يستمر لمدة عقد من الزمن مختلفًا في السنة السابعة عما كان عليه في السنة الأولى. الاستمرارية هي العلاقة. والشكل الذي يتخذه في أي لحظة هو ثانوي.

عادات التطوير المهني ليست معقدة. فهي محددة، والخصوصية هي ما يجعلها قابلة للتنفيذ. إن المتدرب الذي يحدد هدفًا، ويحدد موعدًا للمحادثة التالية قبل انتهاء المحادثة الحالية، ويقدم تقريرًا عما جربه، ويعرب عن الامتنان بدقة، سيحافظ على الإرشاد على قيد الحياة لفترة أطول من شخص يتمتع بكيمياء أفضل، أو شبكة أكثر إثارة للإعجاب، أو مهارات محادثة أكثر طبيعية ولا يفعل أيًا من هذه الأشياء. يحمل الهيكل العلاقة عندما تتلاشى الطاقة الأولية، وتتلاشى الطاقة الأولية دائمًا. وما يحل محلها، إذا كان الهيكل قائما، هو شيء أكثر ديمومة: علاقة أثبتت قيمتها للطرفين وتستمر لأن الاستمرار أسهل وأكثر فائدة من التوقف. هذا ليس الحظ. إنه تصميم، ويمكن لأي شخص أن يتعلمه.