如何在不引發衝突的情況下告訴防守同事他們錯了

為什麼你的大腦會將糾正視為威脅？

當有人告訴你你錯了時，你的身體會先於你的思想做出反應。心率增加。皮質醇水平上升。杏仁核活化與身體危險相同的防禦迴路。這種反應不是一種選擇，也不是情感不成熟的表現。這是一種生物反射，其演化目的是為了在群體環境中保護社會地位，在群體環境中，排斥意味著死亡。對你的糾正做出防禦性反應的人並不難相處。他們是人。理解這一點會改變你傳遞訊息的方式。

對回饋接收的研究一致發現，接受或拒絕更正的決定變數不是所提出觀點的準確性。這是接收者是否將回饋視為對其身分的判斷或對其行為的評論（福布斯）。同樣的事實修正，如果以威脅身分的方式進行，就會產生防禦性。它以針對行為的方式提供，從而產生調整。內容是相同的。框架決定結果。大多數工作場所的糾正都會失敗，因為交付者沒有區分這兩個框架，而是默認了當時感覺更滿意的一個，而這幾乎總是會引發防禦的那個。

身分和行為之間的區別是後續每項策略的基礎。 「你對時間軸的看法是錯誤的」攻擊身分。它說明了這個人是誰。 「時間表顯示三月推出，但客戶需要二月。我們可以一起看看嗎？」描述了一個具體的、可觀察到的差距，並邀請合作來解決它。第一句話就產生了防禦性。第二個產生對話。差別在於幾句話和對更正內容的完全重新建構。這與這個人的錯誤無關。這是關於工作是否正確，區別不是語義上的。這就是傾聽的同事和沈默的同事之間的區別（福布斯）。

富有成效的糾正和衝突引發者之間的區別

大多數專業人士都會向後修正。他們得出的結論是：你錯了。然後他們提出證據：這就是原因。這個順序保證了防禦性，因為被糾正的人在聽到任何證據之前就已經被貼上了錯誤的標籤。他們的大腦現在處於威脅-反應模式，在你說話的時候建構反駁，在判決後你所說的任何話都不會得到公平的處理，因為處理系統處於離線狀態。正確的順序是相反的。以觀察為主導。詢問他們的觀點。讓結論從談話中得出，而不是一開始就宣布。

下表描繪了產生衝突的糾正和產生變化的糾正之間的結構差異。

實際上該說什麼：目前的腳本

有效修正理論對於理解腳本為何有效非常有用。當同事剛剛在會議上說了一些事實上不正確的事情時，腳本本身就是您此時所需要的，您有大約三秒鐘的時間來決定是否以及如何解決它。以下腳本按對抗程度從低到高排序。從適合情況的最低的開始。只有在較溫和的方法未能奏效時才升級。

当错误可能是疏忽而不是根本分歧时，问题方法就有效。措詞是：「你能告訴我你是如何得出這個數字的嗎？我想確保我沒有遺漏任何東西。」這句話同時完成了四件事。它表明您注意到了差异，但没有指责任何人造成了差异。它将对话构建为协作而非对抗。它为同事提供了一种保全面子的方法来发现并纠正自己的错误。如果錯誤是你自己造成的，這種情況偶爾也會發生，它可以保護你，而提問的方法可以讓你免於做出錯誤的指控。

當你的數據與所說的內容相矛盾並且問題方法會讓人感覺迴避時，共享證據方法就會起作用。措辭是：「我對此有不同的訊息。我可以分享我所看到的，我們可以找出差距在哪裡嗎？」你並不是在宣布他們錯了。您宣布您掌握的資訊與他們的資訊不符，並提議聯合調查原因。 「差距」這個詞是故意的。它將差異視為一個需要解決的難題，而不是一個需要分配的錯誤。雙方可以共同審視差距，而無需任何一方在事實確定之前承認錯誤。

直接私有方法適用於錯誤嚴重且必須明確糾正的情況，但關係很重要並且您希望保留它。你私下把這個人拉到一邊說：「我想在早些時候的會議上指出一些事情。你引用的收入數據是第二季度的收入數據，我們現在正在報告第三季度。我想直接告訴你，而不是稍後以可能尷尬的方式讓其浮出水面。」修正是明確的。該錯誤已命名。但這種框架將你定位為保護同事免於未來尷尬的人，而不是得分的人。同樣的事實修正，在會議前進行，會讓人感覺像是一種攻擊。私下交付，感覺像是盟友。

當他們仍然處於防守狀態時你該怎麼辦

即使是最好的修正也可能引發防禦。這個人可能度過了一個艱難的早晨。他们之前可能受到了别人的不公平批评，而你的纠正却是在你没有造成的伤口之上。他们可能只是自我形象非常脆弱，任何纠正，无论多么温和，都会被视为威胁。当尽管你的构想最好但仍出现防御性时，最糟糕的反应就是更用力地施压。最好的反应是说出您所观察到的内容并暂停对话，直到威胁反应消退。

命名腳本是：「我可以看到這正在以一種我不希望的方式發生。我的目標不是批評你的工作。而是確保我們在繼續前進之前擁有正確的信息。我們可以花一點時間再回到這個話題嗎？」該腳本做了三件事。它承認情緒反應而不進行評判。它重申了你的意圖，而防禦性大腦已經聽不到了。它還建議暫停，讓對方的神經系統有時間從威脅模式重置為對話模式。暫停並不是撤退。這是一種生物必需品。你無法與杏仁核被激活的人推理，而當他們的大腦處於這種狀態時繼續說話並不是堅持。這是浪費的話。

暫停後，重新提出問題，而不是重述更正。這個問題將動態從對抗性重置為協作性。 「我想確保我們使用相同的資訊。我們可以一起查看這些數字嗎？」邀請一起查看，用兩個人檢查相同證據的動態取代了一個人糾正另一個人的動態。修正仍在發生。該錯誤仍在解決中。但對話的社交結構已經從垂直的（一個人在另一個人之上）變成了水平的，即兩個人並排看著同一個螢幕。這種結構性的變化比語言的任何進一步軟化更有效地減少了防禦性（《今日心理學》）。

如果這個人在暫停並嘗試重新接觸後仍然保持防禦狀態，那麼你就從他們身上學到了一些超越這次單一互動的重要知識。有些同事無法在沒有衝突的情況下接受糾正，無論糾正方式為何。對於這些同事，策略從試圖有效地提供回饋轉變為限制他們的防禦性可能造成損害的情況。僅在私下糾正它們，僅針對不糾正的成本超過衝突成本的問題，並且僅以書面記錄討論內容。這不是放棄。它是適應你所面對的人的現實，而不是讓自己筋疲力盡地試圖讓他們成為他們不是的人。

建立一種以不同方式進行糾正的關係

調整是否引發防禦的最大變數不是你當時使用的字詞。這是在那一刻到來之前就已經存在的關係。一個相信你真誠尊重他們並希望他們成功的同事會聽到同樣的糾正，而另一個相信你正在與他們競爭或尋找機會讓他們難堪的同事會以不同的方式聽到同樣的糾正。這種關係決定了詞語的解釋方式，而這種關係是在每一次非糾正的互動中建立或削弱的。

實際意義是，建設性回饋不是您在出現問題時部署的技術。這是當事情進展順利時你要堅持的做法。公開、具體地表彰同事的出色工作。在他們擁有相關專業知識的情況下，詢問他們對決策的意見。當專案成功時分享功勞。這些行動建立了一個善意的水庫，當調整到來時，可以從中汲取資金。一個擁有滿水箱的同事會為你帶來好處。一個水庫空了的同事會以最不仁慈的方式解釋你的糾正，因為你們互動的歷史告訴他們，最不仁慈的解釋可能是正確的。

在处理難相處的同事方面最有效的专业人士有着共同的本能。他们在需要利用这种关系之前就对其进行投资。他们定期提供反馈，而不仅仅是在出现问题时才提供反馈，因此反馈成为工作关系的正常组成部分，而不是出现问题的信号。他们自己也会像期望别人那样开诚布公地接受纠正。如果一位同事看到你毫无防备地承认自己的错误，当你指出他们的错误时，他更有可能做同样的事情。動力是相互的。你不能要求你不接受的接受程度。

在不破壞關係的情況下告訴某人他們錯了，這不是溝通技巧。這是一種關係的巔峰，人們從一貫的經驗中知道，你的糾正是為了讓工作變得更好，而不是讓工作變得更小。腳本有幫助。心理學有幫助。但這種關係決定了兩個不同的人說的同一句話是否會引發爭吵或解決問題。首先建立關係。更正會自行解決。