En İyi İş Arkadaşınız Artık Yöneticiniz Oldu. İşte Çizgileri Yeniden Çizmenin Yolu

Arkadaştan Yöneticiye Geçiş Neden Bu Kadar Kafa karıştırıcı?

İşyerindeki en iyi arkadaşınız yöneticiniz olduğunda hissettiğiniz yönelim bozukluğu kişisel bir başarısızlık değildir. Bu, arkadaşlığınızın üzerine kurulduğu örtülü sözleşmeyi bozan bir rol geçişine verilen öngörülebilir bir yanıttır. İşyeri arkadaşlıkları eşitlik temelinde işler. Bilgiyi özgürce paylaşıyorsunuz. Aynı kişilerden şikayetçisiniz. İkinizden biri harekete geçmeden önce kararları birlikte işlersiniz. Pazarlık edilmek yerine varsayılan yollarla birbirinizin arkasında duruyorsunuz. Bir kişi yönetici pozisyonuna geçtiğinde, bu varsayımların her biri bir gecede geçerliliğini yitirir. Yeni yöneticinin artık paylaşamayacağı bilgileri var. Performansınızı değerlendirmek zorundalar, bu da artık yalnızca sizin tarafınızda olmadıkları anlamına geliyor. Ücretinizi, proje görevlerinizi ve kariyer gidişatınızı etkileyen kararlar alırlar. Arkadaşlık yatay güven üzerine inşa edildi. Yeni ilişki tamamen farklı bir içerik olan dikey güveni gerektiriyor.

Duygusal kırbaç her iki taraf için de gerçektir. Terfi alamayan arkadaşınız için, gurur ve kaybın garip bir bileşimi var. Arkadaşın adına mutlusun. Ayrıca, kendinizi terk edilmiş, geride bırakılmış veya aniden geçmiş güvenlerinizin artık bir performans incelemesinde cephane olup olmadığı konusunda kararsız hissediyorsunuz. Yeni yönetici arkadaşınız için de bu deneyim aynı derecede kafa karıştırıcıdır. Eskiden şikayet ettikleri sonuçların sorumlusu artık onlar. Takımları hakkında işten çıkarma riskleri, bütçe kesintileri, performans endişeleri gibi paylaşmaları yasal ve etik açıdan yasak olan şeyleri biliyorlar. Her zaman olduğu gibi sana güvenmeye dair sahip oldukları her içgüdü, artık yeni yükümlülükleriyle çelişiyor. İçgüdülerine boyun eğerlerse rollerinden taviz vermiş olurlar. Eğer direnirlerse soğuduklarını ya da uzaklaştıklarını hissederler. Rahat bir orta yol yoktur. Yalnızca kasıtlı bir durum vardır ve bu, ikinizin de kuralların değiştiğini ve aksini iddia etmenin hem iş ilişkisine hem de arkadaşlığa zarar vereceğini kabul etmenizi gerektirir.

İsteseniz de istemeseniz de bir anda neler değişir?

Promosyon duyurulduğu anda, kimse kabul etse de etmese de bazı değişiklikler meydana gelir. Bunlardan ilki ve en önemlisi bilgi asimetrisidir. Arkadaşınız artık organizasyon, diğer ekip üyeleri ve sizi etkileyen kararlar hakkında paylaşamayacağı şeyleri biliyor. Dün keyif aldığınız şeffaflık bugün yok oldu. Bu bir güven sorunu değil. Bu yasal ve etik bir sınırdır. Gizli bilgileri ekibindeki arkadaşlarıyla paylaşan yöneticiler, kuruluşa karşı güvene dayalı görevlerini ihlal ediyor. Arkadaşın sır saklamıyor. Sorumlu oluyorlar. Eski seviyedeki şeffaflığı beklemeyi ne kadar çabuk bırakırsanız, onun yokluğunu reddedilme olarak yorumlamayı da o kadar çabuk bırakırsınız.

İkinci acil değişiklik ise geçici havalandırmanın sona ermesidir. Arkadaşlığınızı tanımlayan, liderlikten şikayet eden, yeniden yapılanmalar hakkında spekülasyon yapan, meslektaşlarınızla yaşanan hayal kırıklıklarını ele alan konuşmalar, artık arkadaşınızın rolünden ödün vermeden katılamayacağı konuşmalar haline geldi. Eğer patronları hakkında sizinle konuşurlarsa, kendi liderliklerini baltalıyorlar demektir. Eğer akranlarınız hakkında sizinle konuşurlarsa, bir sorumluluk yaratıyorlar demektir. Eğer şirket hakkında sizinle konuşurlarsa, onları az önce teşvik eden kuruluşa sadakatsizlik göstermiş oluyorlar. Bu kayıp kişisel geliyor. Yapısaldır. Arkadaşınız farklı bir insan olmadı. Belirli konuşmaların artık onlara açık olmadığı bir role adım attılar. Arkadaşlık, üzerinde çalışılacak yeni materyaller, ortak şikayetlere bağlı olmayan materyaller bulmalıdır.

Üçüncü değişiklik ise isimlendirilmesi en rahatsız edici olanıdır. Desteğin dinamiği karşılıklı olmaktan asimetrik olmaya doğru kaydı. Arkadaşın eskiden senin eşitindi. Onların sorunları sizin sorunlarınızdı. Sizin sorunlarınız onların sorunlarıydı. Artık yardım edemeyeceğiniz sorunları var, liderlik stresi, eskiden eşit olan insanları yönetme konusunda sahtekarlık sendromu, tam olarak tanımlayamadıkları yukarıdan gelen baskı. Ve artık bir akran olarak yanıtlayamayacakları sorunlarınız var. İş yükünüzden sıkıldığınızı söylerseniz "Biliyorum burası darmadağın" diyemezler. "Önceliklerinize bakalım, bir plan yapalım" demeleri gerekiyor. İlk tepki arkadaşlıktır. İkincisi ise yönetim. Her iki yanıt da gerçektir. Farklı amaçlara hizmet ederler. İkisini karıştırmak her ikisine de zarar vermenin en hızlı yoludur.

Çizgileri Yeniden Çizen Konuşmayı Nasıl Yaparsınız?

İlişkiyi sıfırlayan konuşmanın uzun olmasına gerek yok. Açıkça belirtilmesi gerekiyor. Çoğu insan bundan kaçınır çünkü bunun herkesi rahatsız edecek dramatik, duygusal, saatler süren bir işlem seansı gerektirdiğini düşünür. Değil. En etkili sıfırlama konuşmaları doğrudan, spesifik ve ileriye yöneliktir. Yaklaşık on dakika sürüyorlar. Üzerinde durmadan vardiyanın adını veriyorlar. İşte işe yarayan bir çerçeve. İdeal olarak promosyonun duyurulmasından sonraki ilk hafta içinde kısa bir birebir görüşme planlayın. Aynı zamanda bir taahhüt olan bir teşekkürle açın. "Bunun ikimiz için de bir değişim olduğunu biliyorum. Bunu bir yönetici olarak işinize yarayacak ve çalışma ilişkimizi güçlü tutacak şekilde ele aldığımızdan emin olmak istiyorum." Bu cümle üç şeyi ifade ediyor. Durumu dramatize etmeden adlandırır. Bu, arkadaşınızın artık bir yöneticinin sorumluluklarına sahip olduğunu anladığınızın sinyalini verir. Ve sizi, yönetilmesi gereken bir sorundan ziyade, geçiş sürecinde bir müttefik olarak konumlandırır.

Daha sonra iki spesifik taahhütte bulunun ve karşılığında bir tane isteyin. Birinci taahhüt: "Seni benden sır saklaman ya da yapmaman gereken şeyleri paylaşman gereken bir duruma sokmayacağım. Cevaplayamayacağın bir şey sorarsam, bana cevaplayamayacağını söyle. Zorlamayacağım." Bu bağlılık, arkadaşınızı sürekli olarak kendi şeffaflığını denetleme endişesinden kurtarır. Artık paylaşamayacakları bir şeyi sorduğunuz andan itibaren korkmalarına gerek yok. İkinci taahhüt: "Özel muamele beklemeyeceğim ve adil muameleyi soğukluk olarak yorumlamayacağım. Eğer adam kayırma algısından kaçınmak için bana diğerlerinden daha sert davranmanız gerekiyorsa nedenini anlıyorum. Böyle bir şey oluyorsa bana haber verin ki yanlış yorumlamayayım." Bu taahhüt, her iki tarafta da en yaygın korkuyu ele alıyor: yeni yöneticinin tarafsızlığını kanıtlamak için aşırı düzeltme yapması ve arkadaşına daha sert davranması ve arkadaşının bu sertliği kişisel olarak algılaması. Kendinize şu soruyu sorun: "Buna karşılık, dinamiğimizle ilgili bir şeyler yolunda gitmiyorsa, bunun hem iş ilişkisine hem de arkadaşlığa zarar vermesine izin vermek yerine bunu doğrudan birbirimize söyleyeceğimiz konusunda anlaşabilir miyiz?" Bütün konuşma bundan ibaret. On dakika. Bu yıl iş ilişkinizin en önemli on dakikası gibi hissedeceksiniz. Muhtemelen öyledir.

Konuşmanın ardından davranışlarınızla yeni sınırları zorlayın. Eskiden yönetici olduğunuz arkadaşınıza güvenmeyin. Yeni bir sırdaş bulun; ideal olarak raporlama hattınızın dışından veya şirketin tamamı dışından biri. Paylaşamayacaklarını bildiğiniz bilgileri isteyip nasıl kıvrandıklarını izleyerek sınırı test etmeyin. Grup ortamlarında yeni dinamik hakkında, arkadaşınızı ya onunla birlikte gülüp otoritesini zayıflatacak ya da gülmeyecek ve mizahsız görünecek bir duruma sokacak şakalar yapmayın. Şakalar gerilimi dağıtmanın bir yolu gibi geliyor. Bunlar aslında gerginlikten kaçınmanın bir yoludur ve kaçınma, zamanla ilişkiyi aşındırır. Bu ilk haftalarda belirlediğiniz Profesyonel Sınırlar, yeni ilişkinin üzerine kurulacağı iskeledir. İskele güçlüyse ilişki ağırlık taşıyabilir. Eğer zayıfsa, gelecekteki her etkileşim istikrarsız hissedilecektir.

Ya Siz de Bu Promosyonu İsteseydiniz?

Eğer aynı pozisyona başvurduysanız ve alamadıysanız durum daha da zor. Sadece değişen bir ilişkide gezinmiyorsunuz. Reddetmeyi işlerken bu öğede geziniyorsunuz. İstediğinizi elde eden kişi, kariyer hayal kırıklıklarını birlikte yaşadığınız kişidir. Artık bir tanesinin kaynağıdırlar. Hissettiğin kırgınlık gerçektir ve bir karakter kusuru değildir. Bu, uğruna çalıştığınız bir şeyi başka birinin almasını izlemenin doğal tepkisidir. Kırgınlık yokmuş gibi davranmak onu ortadan kaldırmayacaktır. Bu, iş ilişkisine zarar verecek ve sizi olduğunuzdan daha az profesyonel gösterecek küçük, pasif-agresif yollarla dışarı sızmasına neden olacaktır.

Yapılacak ilk şey birbirine karışan iki şeyi ayırmaktır. Birincisi, terfi alamadığınız için yaşadığınız hayal kırıklığıdır. Bu, yeni yöneticiniz olmayan insanlarla kendi işlem alanını hak ediyor. Raporlama hattınızın dışında bir akıl hocası, bir terapist, farklı bir şirketteki güvenilir bir arkadaş, bir dergi. Yeni dinamikte gezinmeye çalışmadan önce reddi tamamen işleyin. İkinci şey, rolü alan kişiyle olan iş ilişkinizdir. Bu ilişkinin duygusal işlemeye değil, profesyonelliğe ihtiyacı var. İhtiyacınız varsa, bunu doğrudan yeni yöneticinize söyleyin: "Şeffaf olmak istiyorum. Rolü alamadığım için hayal kırıklığına uğradım ve bunun üzerinde ayrıca çalışıyorum. Bu sizi ve takımı destekleme konusundaki kararlılığımı değiştirmiyor. Tamamen sıfırlamak için bir veya iki haftaya ihtiyacım olabilir ve bir şeylerin yolunda gitmediğini merak etmek yerine bunu bilmenizi istedim." Bu ifade suçlayıcı olmaksızın dürüsttür. Arkadaşınızdan yalnızca sizin işleyebileceğiniz bir duyguyu düzeltmesini istemeden fili kabul eder.

Daha sonra klinik bir değerlendirme yapın. Neden rolü sen değil de onlar aldı? Cevap bir beceri açığı ise, onu kapatın. Cevap görünürlükse, onu oluşturun. Cevap, oynamadığınız ofis siyaseti ise, oynamaya başlamak isteyip istemediğinize karar verin. Cevap belirsizse, karar odasında bulunan biriyle bir görüşme planlayın ve spesifik, eyleme dönüştürülebilir geri bildirim isteyin. Rolü alan kişi bu işlemin gerçekleştirileceği doğru kişi değil. Onların üstünde, sana dürüst bir okuma sunabilecek birini bul. Amaç, reddedilmeyi, adaletsizlikle ilgili kendinize anlatacağınız bir hikaye yerine, üzerinde işlem yapabileceğiniz verilere dönüştürmektir. Şirket içi terfi reddinden en güçlü şekilde kurtulan kişiler, hayır kararını bir hükümden ziyade teşhis aracı olarak gören kişilerdir. Arkadaşın işi aldı. Şirketin neye değer verdiği hakkında bilgi aldınız. Her ikisinin de bir değeri var. Bunlardan yalnızca biri bir sonraki fırsatınıza aktarılabilir.

Paspas Olmadan Nasıl Gerçek Bir Müttefik Olunur?

Yeni yöneticinizi görünmez hale getirecek kadar desteklemek ile kendi çıkarlarınızı bir engel haline getirecek kadar korumak arasında dar bir yol vardır. Bu yolda yürümek, yöneticiye dönüşen arkadaşınızın aslında sizden neye ihtiyacı olduğunu anlamanızı gerektirir. Her karara katılmanıza ihtiyaçları yok. Fikirlerinizi bastırmanıza ihtiyaçları yok. Onlarla duygusal bir incelikle ilgilenmenize ihtiyaçları yok. İhtiyaç duydukları ve ekipteki neredeyse hiç kimsenin onlara vermeyeceği şey, yeni rollerine saygılı, dürüst, özel ve yapıcı girdilerdir. Onlara iltifat eden insanlar yardımcı olmuyor. Onlara zarar verenler yardımcı olmuyor. Bire bir özel görüşmede "Sanırım o toplantıyı ele alma şekliniz daha net olabilirdi, bir dahaki sefere size şunu önereceğim" diyen kişi yardımcı oluyor. O kişi altındır. O kişi olun.

Müttefik olmak aynı zamanda dostluğu mesleki kazanç için istismar etmemek anlamına da gelir. En iyi projeleri istemeyin. Son teslim tarihlerinde esneklik varsaymayın. Takım değişikliklerini ilk öğrenen olmayı beklemeyin. Arkadaşınızdan, takımdaki başka hiç kimseyi savunmayacak şekilde zamınızı savunmasını istemeyin. Arkadaşınızı, arkadaşlık ve mesleki yükümlülükler arasında seçim yapması gereken bir duruma soktuğunuz her seferde, ondan sizin rahatlığınızın karşılığını kendi güvenilirliğiyle ödemesini istiyorsunuz. Arkadaşların yaptığı bu değil. Arkadaşlıkları kaynak olarak gören insanların yaptığı da budur. Ayrım önemlidir. Yöneticiye dönüşen arkadaşınız zaten bu takımı adil bir şekilde yönetip yönetemeyecekleri konusunda endişeli. Her istisna istediğinizde, arkadaşlığın işlerini zorlaştıracağından korktuklarını doğrulamış olursunuz. Bunu yapmadığınız her seferde yeni dinamiğin işe yarayabileceğini kanıtlarsınız. Korku değil kanıt olun.

Yönetmek becerisi, yöneticiniz eski bir meslektaşı olduğunda yeni bir şekil alır. Geleneksel bir yöneticiyle idare etmek, onları bilgilendirmek, öncelikleri belirlemek ve hayatlarını kolaylaştırmak anlamına gelir. Yöneticiye dönüşen bir arkadaşla idare etmek, tüm bunların yanı sıra onları, arkadaşlığın kararlarını tehlikeye attığı algısından aktif olarak korumak anlamına gelir. Grup ortamlarında gözle görülür şekilde adil davranarak onları korursunuz. Başkalarının geri çevirebileceği görevleri kabul edersiniz. Toplantılarda arkadaşlığa değinmez veya meslektaşlarınızla sosyal para birimi olarak kullanmazsınız. Yöneticinizin herkes gibi davranarak size de herkes gibi davranmasını kolaylaştırırsınız. Arkadaşlığınız profesyonel bağlamlarda ne kadar az görünürse, yöneticinizin sadece sizin için değil tüm ekip için iyi bir yönetici olması için o kadar fazla alana sahip olması gerekir. Güvenilirliğini korumak, mevcut rollerinizden herhangi birinin ötesinde sürmesini istediğiniz bir ilişkiye yatırımdır.

Ya Yeni Dinamik Çalışmıyorsa?

Bazen sıfırlama işlemi gerçekleşmez. Açıkça konuşmayı yaptınız. Yeni sınırlara saygı duydunuz. Sen gerçek bir müttefik oldun. Ve dinamik hâlâ çalışmıyor. Yöneticiniz aşırı düzeltme yapıyor ve size diğer ekip üyelerinden daha sert davranıyor. Veya size uygunsuz bir şekilde güveniyorlar ve sonra geri çekilerek büyük bir tepki yaratıyorlar. Ya da sizi tamamen dışarıda bırakmışlar ve arkadaşlığın sıcaklığının yerini profesyonellik hissi vermeyen bir formalite almış. Cezalandırıcı bir his veriyor. Bu olduğunda, tırmanmadan önce iki hamleniz vardır. Birinci hamle doğrudan, özel check-indir. "Dinamiğimizin üretken olmayacak şekilde değiştiğini fark ettim. İşinizi zorlaştıracak hiçbir şey yapmadığımdan emin olmak istiyorum ve işlerin benim açımdan nasıl geliştiğini paylaşmak istiyorum. Bunun hakkında konuşabilir miyiz?" Bu bir yüzleşme değil. Bu, işleyen bir çalışma ilişkisini birlikte yaratmaya yönelik bir davettir. Yeni yöneticiler de dahil olmak üzere çoğu yönetici, doğrudan, özel, suçlamadan uzak bir davete rahatlayarak yanıt verecektir çünkü onlar da bu işlev bozukluğunu hissetmişlerdir ve bunu nasıl gündeme getireceklerini bilmemişlerdir.

İkinci hamle, eğer doğrudan konuşma modeli çözmezse, aracılı bir konuşma aramaktır. Yöneticinize, İK veya bir atlama seviyesi lideri ile kolaylaştırılmış bir tartışmaya açık olup olmadıklarını sorun. Bunu kişisel değil, yapısal bir sorun olarak çerçeveleyin. "Sanırım önceki arkadaşlığımız, çalışma ilişkisinde ikimizin de tam olarak kontrol edemediğimiz bir karmaşıklık yaratıyor. Dinamiği daha net bir şekilde yapılandırmamıza yardımcı olabilecek biriyle konuşmaya açık mısınız?" Bu çerçeveleme suçu ortadan kaldırır. Sorunun iki kişiden biri değil, durum olduğunu kabul eder. Ve bu, bir şikayeti belgelemek yerine çözüm bulmaya odaklandığınızın sinyalini verir. Yöneticiniz reddederse ve dinamik işinize veya sağlığınıza zarar vermeye devam ederse bir karar vermeniz gerekir. Başka bir takıma transfer talebinde bulunabilirsiniz. Sessiz bir harici aramaya başlayabilirsiniz. Ya da durumu olduğu gibi kabul edip duygusal enerjinizi başka bir yere yatırabilirsiniz. Her arkadaşlık hiyerarşi değişiminden sağ çıkamaz. Bunu yapanlar, her iki tarafın da yeni yapıyı dostluğa yönelik bir tehdit olarak değil, onu koruyan bir kap olarak gördüğü yapılardır. Taraflardan biri bunu yapamıyorsa veya yapmayacaksa, dostluk muhtemelen koşullardaki bir değişikliğe dayanacak şekilde kurulmamıştır ve bu üzücüdür ancak kimsenin hatası değildir.

En iyi iş arkadaşınızın yöneticiniz olması, profesyonel yaşamdaki en kafa karıştırıcı deneyimlerden biridir. Aynı zamanda en açıklayıcı olanlardan biridir. Arkadaşlığınızın gerçek bir karşılıklı saygıya mı yoksa ortak koşullara mı dayandığını neredeyse her şeyden daha hızlı ortaya çıkarır. Saygı üzerine kurulan dostluklar yeni yapıya uyum sağlıyor. Bağlanmanın yeni yollarını buluyorlar. Yeni sınırlara duvar olarak değil, dostluğun ve çalışma ilişkisinin birbirini bozmadan bir arada var olmasını sağlayan mimari olarak saygı duyuyorlar. Koşullara, merhamete ve aynı gemide olmaya dayalı dostluklar, farklı bir gemiye binen bir kişinin hayatta kalması nadiren mümkündür. Bu kayıp gerçektir. Bunu kabul etmek başarısızlık değildir. Bu dürüstlüktür. Ve yapı değiştiğinde kime güvenebileceğiniz konusunda sağladığı netlik, yalnızca artık var olmayan koşullar altında işe yarayan bir arkadaşlığa tutunmaktan daha değerlidir.