De flesta möten slutar utan att ett enda beslut fattas. Så här ändrar du det

Varför producerar de flesta möten samtal istället för beslut?

Det genomsnittliga mötet kallas för att diskutera något. Ordet diskutera visas i kalenderinbjudan, agendan eller båda. Diskussion är en bra aktivitet, men det är inte ett resultat. En diskussion som slutar utan beslut har inte åstadkommit något annat än att konsumera tid som kunde ha lagts på arbete. Problemet är strukturellt. Möten är schemalagda som diskussioner som standard eftersom att schemalägga ett möte med namnet kring ett beslut skulle kräva att arrangören i förväg vet vilket beslut som måste fattas, och det kräver mer eftertanke än de flesta mötesarrangörer gör innan de klickar på skicka på inbjudan.

Uppgifterna om möteseffektivitet är brutala och konsekventa över källor. En undersökning av 1 000 brittiska företagsledare visade att 47 % rapporterar att möten regelbundet avslutas utan ett tydligt resultat. En global Jabra-studie av 2 300 kunskapsarbetare visade att 66 % lämnar möten utan tydliga åtgärder. 59 % säger att det ofta behövs uppföljningsmöten för att klargöra beslut som borde ha lösts första gången. Och det kanske mest fördömliga är att 71 % av ledande befattningshavare beskriver möten som improduktiva och ineffektiva, medan 67 % säger att mötena de deltar i är direkta misslyckanden (Asana). De som driver organisationer anser att deras egna möten inte fungerar. Problemet är inte bristen på medvetenhet. Det är en brist på någon i rummet vars tydliga uppgift är att se till att ett beslut fattas.

Grundorsaken till att möta obeslutsamhet är lättare att åtgärda än de flesta organisationer antar. Ett möte misslyckas med att ta fram ett beslut av en av tre anledningar. Antingen fanns inte rätt person att fatta beslutet i rummet, vilket är ett misslyckande med designen av inbjudan. Eller så har beslutet aldrig uttryckligen nämnts som syftet med mötet, vilket är ett misslyckande med agendans utformning. Eller så drev konversationen in på ett territorium där inget beslut faktiskt krävdes och ingen styrde det tillbaka, vilket är ett misslyckande med att underlätta. Alla tre misslyckanden kan förebyggas. Ingen av dem kräver talang, auktoritet eller personlighet. De kräver en specifik, repeterbar process som alla i rummet kan lära sig att köra.

Beslut-först-metoden: Fem regler som förändrar allt

Metoden som följer är ingen teori. Det är en sekvens av fem regler hämtade från mötespraxis i organisationer som konsekvent producerar beslut snarare än diskussioner. Varje regel tar upp en av de tre grundorsakerna till att möta obeslutsamhet. Tillsammans bildar de ett system som vem som helst kan implementera för alla möten de organiserar eller underlättar, från och med nästa kalenderinbjudan de skickar.

Regel ett: namnge beslutet innan du schemalägger mötet. Kalenderinbjudan måste innehålla en enda mening som kompletterar frasen "Vid slutet av det här mötet har vi beslutat..." Om du inte kan slutföra den meningen är du inte redo att schemalägga mötet. Meningen tvingar dig att identifiera vilket beslut som faktiskt behöver fattas och om ett möte är rätt verktyg för att fatta det. Många beslut kan fattas asynkront. Ett dokument med alternativ, rekommendationer och en deadline för kommentarer ger samma resultat som ett möte med färre schemaläggningskonflikter. Beslutet första meningen är ett filter. Om beslutet kan fattas utan att alla är i ett rum samtidigt, lägg dem inte i ett rum. Om det verkligen kräver en live diskussion, berättar meningen för alla inbjudna exakt varför de är där och hur framgången ser ut.

Regel två: bjud bara in de personer som kan fatta eller informera beslutet. Den idealiska storleken för ett beslutsmöte är fem till sju personer. Färre än fem och du kanske saknar de perspektiv som behövs för ett sunt beslut. Fler än sju och ansvarsutkrävande. Folk antar att någon annan kommer att säga ifrån, någon annan kommer att sammanfatta, någon annan kommer att följa igenom. Frågan för varje person på inbjudningslistan är inte "skulle den här personen tycka att ämnet är relevant?" Det är "kräver beslutet denna persons insats, eller kan beslutet inte genomföras utan denna persons medgivande?" Om svaret på båda är nej får de mötesanteckningarna efteråt, inte mötesinbjudan i förväg.

Regel tre: öppna mötet genom att ange vilket beslut som ska fattas, inte genom att sammanfatta sammanhanget. De flesta möten börjar med en sammanfattning av vad som hände förra gången, vilket förbrukar de första tio minuterna med information som de flesta deltagare redan känner till och ingen av dem kom för att diskutera. Öppna istället med: "Beslutet vi är här för att fatta är X. Här är informationen vi behöver för att fatta det, och här är hur vi kommer att besluta." Denna öppning tar trettio sekunder och orienterar varje efterföljande minut av mötet mot resultatet. Det synliggör också om rätt information finns i rummet. Om ingen har den data som behövs för att fatta beslutet bör mötet omedelbart avslutas med ett uppdrag att samla in data, inte fortsätta med en underinformerad diskussion som ger ett underinformerat resultat.

Regel fyra: tilldela en beslutsägare innan diskussionen börjar. En person i rummet har behörighet att göra det sista samtalet om konsensus inte kan nås. Denna person är inte nödvändigtvis den äldre personen som är närvarande. De är den person som är ansvarig för resultatet av beslutet. Att namnge dem i början av mötet gör två saker. Den klargör hur beslutet ska fattas, vilket förhindrar att mötet cirkulerar i oändlighet medan alla väntar på att någon annan ska ta ansvar. Och det ger diskussionen en riktning. Människor talar annorlunda när de vet att någon i rummet i slutändan kommer att bestämma än de gör när de tror att målet är enhällig överenskommelse. Enhällighet är sällsynt och vanligtvis onödigt. Ett tydligt beslut fattat av en ansvarig ägare slår en vag konsensus som nås genom utmattning varje gång.

Regel fem: avsluta mötet med att ange beslutet, ägaren och deadline högt. De sista två minuterna av ett möte avgör om de föregående femtioåtta gav något. Handledaren, eller någon i rummet som är villig att ta rollen, säger: "Beslutet vi tog är X. Ägaren är Y. Deadline för slutförande är Z. Jag kommer att skicka en skriftlig sammanfattning inom tjugofyra timmar." Om ingen i lokalen kan ange beslutet har mötet inte tagit fram något, och ett uppföljningsmöte bör bokas innan någon går. Denna regel är obekväm eftersom den tvingar rummet att konfrontera om något faktiskt har hänt. Det obehaget är poängen. Möten som slutar med otydlighet skapade otydlighet. Möten som slutar med specificitet producerade specificitet. Slutet avslöjar vilken typ av möte som just inträffade (Asana).

Vad händer om du inte är ansvarig för mötet?

De flesta råd om att förbättra möten förutsätter att du är arrangören, chefen eller den högste personen i rummet. De flesta proffs är inget av dessa saker för de flesta möten de deltar i. Den goda nyheten är att beslut-först-metoden kan användas av alla som är beredda att ställa rätt fråga vid rätt tidpunkt, och frågan som fungerar är enkel nog att bli en vana.

I början av ett möte där syftet är oklart, fråga: "Vilket beslut försöker vi fatta idag?" Frågan är inte konfronterande. Det är förtydligande. Det hjälper arrangören om de hade ett syfte i åtanke men glömde att ange det. Det avslöjar frånvaron av ett syfte om de inte hade ett. Och det orienterar rummet mot ett resultat oavsett vem som leder mötet. Om arrangören inte kan svara på frågan borde mötet inte äga rum och du har precis sparat alla i rummet en timme som de skulle ha spenderat på att diskutera något som aldrig skulle ge resultat.

I slutet av ett möte där inget beslut eller åtgärd tydligt anges, fråga: "Bara för att se till att jag är tydlig med nästa steg, vad beslutade vi och vem gör vad när?" Rama in frågan som ditt eget behov av tydlighet snarare än en anklagelse om att mötet var improduktivt. Inramningen avgör om frågan tas emot som hjälpsam eller fientlig. Hur som helst, det tvingar rummet att konfrontera samma verklighet som metoden med beslut först är utformad för att förhindra: ett möte som kändes produktivt men som inte gav något. Om rummet inte kan svara på frågan behövs en uppföljning. Om det kan har du precis utfört den mest värdefulla rollen i något möte utan att behöva vara den person som kallade det.

Bygga en beslutskultur som varar längre än en bra handledare

Individuella Mötesfacilitering färdigheter kan rädda ett möte. De kan inte rädda en organisation där varje möte försummar att diskutera eftersom ingen har fastställt en annan standard. Att ändra standarden kräver att metoden med beslut först görs synlig, repeterbar och förväntad snarare än exceptionell.

Börja med att tillämpa metoden på de möten du styr. När kollegor märker att dina möten konsekvent slutar med beslut, ägare och deadlines kommer några av dem att fråga hur du gör. Dela metoden. Metoden sprider sig snabbare genom demonstration än genom träning. Föreslå sedan en kvartalsmötesrevision för ditt team eller din avdelning. Gå igenom varje återkommande möte och ställ tre frågor. Har detta möte gett ett beslut under de senaste nittio dagarna? Om inte, kan det bli en asynkron uppdatering? Om det måste förbli ett möte, kan dess frekvens eller längd minskas? Revisionen är inte en kritik av någons mötesvanor. Det är ett strukturellt ingrepp som tar bort de möten som inte behöver finnas och skärper de som gör det.

Beslut-först-metoden kräver inte karisma eller auktoritet. Det kräver en vilja att, innan ett möte börjar, ange vilket beslut mötet är till för att fatta. De flesta mötesarrangörer gör aldrig detta eftersom det kräver att de tänker innan de schemalägger, och att tänka före schemaläggning är inte en vana som de flesta organisationer har byggt upp. Att bygga det är inte en utmaning för Att tala inför publik eller en personlighetsutmaning. Det är en processutmaning och processer förändras när någon visar att den nya processen ger synbart bättre resultat än den gamla. Mötena du kör är demonstrationen. Besluten de tar fram är bevisen. De kollegor som märker är nästa personer som provar. Det är så en beslutskultur byggs upp. Ett möte i taget.

Mötena bryts inte för att folk pratar för mycket eller att dagordningarna är för långa. De är trasiga för att de kallades utan ett beslut i åtanke, och ett möte utan ett beslut att fatta är inget möte. Det är en konversation med en kalenderinbjudan. Samtal är bra. De behöver inte ta beslut. Men om du ska ta en timme från sex personer vars sammanlagda timkostnad för organisationen är betydande, är du skyldig dem mer än ett samtal. Du är skyldig dem ett beslut. Metoden i den här artikeln är hur du levererar den.