CareerRoostКлючевые выводы
- Качество решений не снижается постепенно в течение дня. Он падает со скалы. Самое известное исследование на эту тему показало, что судьи предоставили условно-досрочное освобождение 65% заявителей в начале заседания и почти нулю процентов к концу, только чтобы снова вернуться к 65% после перерыва на обед (Psychology Today).
- Руководители принимают решения, которые после 16:00 на 23% хуже, чем те же решения, принятые утром. Упадок невидим для человека, переживающего его. Уверенность в решениях остается высокой, даже если объективное качество падает.
- Вы принимаете примерно 35 000 решений в день, и около 70% неправильных решений происходят после 15:00. Большинство этих решений тривиальны. Проблема в том, что тривиальные события истощают тот же когнитивный резервуар, который необходим для важных.
- Усталость от принятия решений — это не недостаток характера, который можно преодолеть с помощью дисциплины. Это биологическое ограничение, которое вы создаете с помощью систем, настроек по умолчанию и защищенных графиков, которые резервируют ваши лучшие когнитивные часы для решений, которые действительно имеют значение.
Что такое усталость от принятия решений и почему она достигает максимума в 14:00?
Каждое ваше решение, от того, что съесть на завтрак до утверждения бюджета, основывается на одном и том же когнитивном резервуаре. Этот резервуар конечен. Он истощается по мере использования и восстанавливается во время отдыха, и большинство профессионалов истощают его перед обедом, даже не осознавая этого. К 14:00 среднестатистический работник умственного труда принимает сотни микрорешений, преодолевает десятки перерывов и обрабатывает достаточно информации, чтобы заполнить газету столетней давности. Мозг работает на истощенных ресурсах. Последующие решения значительно хуже тех, которые принимаются в 9 утра, и человек, принимающий их, не может заметить разницы.
Механизм этого снижения коренится в префронтальной коре головного мозга, области мозга, ответственной за рассуждение, контроль импульсов и принятие сложных решений. Эта область потребляет непропорционально большое количество глюкозы по сравнению с ее размером, а постоянные когнитивные усилия снижают ее способность регулировать поведение и взвешивать компромиссы. Результат не глупость. Это когнитивная сортировка. Истощенный мозг сохраняет энергию, по умолчанию выбирая самый простой вариант, полностью избегая принятия решения или делая импульсивный выбор только для того, чтобы замкнуть цикл. Решение принимается. Качество решения приносится в жертву. Человек уходит, убежденный, что справился с этим компетентно, потому что системы самоконтроля мозга работают на тех же истощенных ресурсах, что и все остальное.
Самая известная демонстрация этого эффекта была получена в ходе исследования восьми израильских судей по условно-досрочному освобождению, решения которых отслеживались на протяжении десяти месяцев и более чем 1100 дел. В начале заседания, сразу после перерыва на обед, судьи давали условно-досрочное освобождение примерно в 65% случаев. По мере продолжения сессии курс неуклонно снижался. В итоге оно приблизилось к нулю. После очередного перерыва на еду он вернулся к 65% и снова начал снижаться (Psychology Today, цит. по Данцигеру, Леваву и Авнаим-Пессо, 2011). Случаи были сопоставимы по тяжести и типу. Переменной, которая предсказывала результат, не было преступление или преступник. Это было то, сколько времени прошло с тех пор, как судья в последний раз ел. Мозг по умолчанию выбрал самый безопасный вариант с минимальными усилиями, что на слушаниях по условно-досрочному освобождению означает отказ в просьбе, потому что отказ не требует обоснования, а освобождение требует.
Исследователи Колумбийской школы бизнеса обнаружили, что качество решений генерального директора падает на 23% после 16:00 по сравнению с теми же решениями, принимаемыми утром. Исследование Кембриджского университета показало, что 60% руководителей демонстрируют заметное ухудшение суждений после длительных сеансов принятия решений. Снижение достаточно велико, чтобы повлиять на производительность компании, и настолько незаметно, что сами руководители сообщают, что чувствуют себя в полной мере. Именно это сочетание объективного упадка и субъективной неосведомленности делает усталость от принятия решений опасной. (Психология сегодня)
Судьи, руководители и послеобеденный спад: что на самом деле обнаружило исследование
Исследование судей является наиболее цитируемым исследованием усталости от принятия решений, и на то есть веские причины. В нем показано это явление в реальных условиях, когда ставки высоки, где последствия истощения суждений измеряются годами свободы. Но этот вывод был повторен в достаточном количестве областей, поэтому его больше нельзя игнорировать как причуду одного зала суда в одной стране. Картина последовательная. Утренние решения лучше. Послеобеденные решения еще хуже. Человек, производящий их, не может достоверно сказать, что есть что.
Биржевые аналитики, за которыми следит Национальное бюро экономических исследований, показали снижение точности прогнозов в течение торгового дня. По мере того, как количество выпускаемых прогнозов увеличивалось, точность падала, и аналитики все чаще полагались на консенсусные оценки, а не на независимые суждения. Когнитивные издержки составления более ранних прогнозов снизили качество более поздних. Механизм был тот же, что продемонстрировали судьи: истощенные аналитики стремились к самому безопасному ответу, а не к самому точному (Harvard Business Review).
В медицине исследователи задокументировали, что врачи чаще назначают антибиотики в конце смены, даже в тех случаях, когда антибиотики не показаны. Решение о назначении антибиотиков требует меньше когнитивных усилий, чем решение объяснить, почему антибиотики не нужны. По умолчанию становится путь наименьшего сопротивления, а путь наименьшего сопротивления, когда мозг устал, — это то, что требует наименьшего количества слов и наименьшего обоснования. Та же самая динамика проявляется в решениях о найме, аттестациях и совещаниях по составлению бюджета в каждой отрасли. Ваша дневная версия не менее умна, чем утренняя. Он менее склонен выполнять когнитивную работу, необходимую для принятия хороших решений.
Цифры показывают закономерность, которая слишком устойчива, чтобы ее игнорировать. Трое из пяти руководителей демонстрируют нарушение суждений после длительных когнитивных сессий. Почти половина американских менеджеров сообщают о постоянном утомлении. Семь из десяти лидеров говорят, что их стресс увеличился. А треть работников, испытывающих когнитивную перегрузку, связанную с искусственным интеллектом, сообщают об измеримом увеличении усталости от принятия решений. Это не отдельные проблемы. Это разные проявления одного и того же основного механизма: когнитивную систему просят принимать больше решений с более высокими ставками в большем количестве областей без структурной защиты, которая сохранила бы ее способность принимать те, которые имеют значение.
Ваше дневное суждение хуже, чем вы думаете?
Самый тревожный вывод в литературе об усталости от принятия решений заключается не в том, что суждения снижаются во второй половине дня. Дело в том, что люди сохраняют уверенность в своих дневных суждениях, даже когда их объективность падает. Системы самоконтроля мозга работают на том же обедненном уровне глюкозы, что и все остальное. Уставший мозг, оценивающий качество своих решений, подобен пьяному человеку, решающему, достаточно ли он трезв, чтобы водить машину. Судья скомпрометирован, и судья, оценивающий судью, скомпрометирован. Вы не можете доверять своему собственному ощущению того, насколько вы проницательны после 14:00, потому что инструмент, который вы будете использовать для этой оценки, является именно тем, что исчерпано.
Это имеет практическое значение для того, как вы структурируете свой рабочий день. Если вы не можете достоверно оценить свое когнитивное состояние во второй половине дня, вам не следует принимать важные решения в течение этого периода, независимо от того, как вы себя чувствуете. Ощущение — это не данные. Часы — это данные. Решение, которое вы принимаете в 16:00, может показаться таким же строгим, как и решение, которое вы приняли в 9 утра. Исследования показывают, что это почти наверняка не так, и разрыв между ощущаемым качеством и фактическим качеством наиболее широк именно тогда, когда ставки в принятии решения наиболее высоки, потому что решения с высокими ставками — это те, которые откладываются до тех пор, пока не будут решены срочные утренние задачи.
Снижение принятия решений во второй половине дня не является одинаковым для всех типов выбора. Творческие решения, которые выигрывают от более свободного ассоциативного мышления, могут действительно улучшиться позже в течение дня для некоторых людей, особенно для тех, у кого вечерний хронотип. Аналитические решения, которые требуют тщательного взвешивания компромиссов, сравнения вариантов и рассмотрения эффектов второго порядка, постоянно сокращаются. Если ваша задача на 16:00 — мозговой штурм, возможно, ваш мозг находится именно там, где ему нужно. Если вы утверждаете бюджет, нанимаете кого-то или решаете, стоит ли обострять проблему клиента, ваш мозг работает ниже своих возможностей, и ваша уверенность в решении не является надежным показателем его качества.
Утренний мозг против дневного мозга: что меняется и что с этим делать
Различия между вашим когнитивным состоянием в 9 часов утра и в 15 часов дня не являются тонкими. Они структурированы, измеримы и достаточно предсказуемы, чтобы на их основе можно было построить график работы. Понимание того, что конкретно меняется, позволяет подобрать нужный вид работы к нужному времени суток.
| Измерение | Утренний мозг (с 8:00 до полудня) | Послеобеденный мозг (с 13:00 до 17:00) |
|---|---|---|
| Уровень когнитивных ресурсов | Полный резервуар после сна; префронтальная кора работает на пике своих возможностей для аналитического мышления и контроля импульсов. | Частично или значительно истощены; мозг по умолчанию использует когнитивные ярлыки и режимы обработки с минимальными усилиями |
| Тенденция к дефолту решений | Готов к сложности; взвешивает компромиссы; делает активный выбор, который требует обоснования | По умолчанию сохраняется статус-кво, самый безопасный вариант или путь наименьшего сопротивления; избегает решений, требующих сконструированного рассуждения |
| Обработка рисков | Оценивает риск вероятностно; может держать в уме несколько сценариев одновременно | Риски процессов разделяются на безопасные и небезопасные; снижение возможностей для детальной оценки вероятности |
| Согласование достоверности и точности | Относительно калиброванный; уверенность довольно хорошо отражает компетентность | Значительный разрыв; уверенность остается высокой, а точность снижается, создавая невидимую уязвимость к неправильному выбору |
| Идеальное соответствие задаче | Стратегические решения, найм, составление бюджета, сложные переговоры, аттестации, любой выбор с необратимыми последствиями | Рутинные утверждения, административные задачи, творческий мозговой штурм, минимальная сортировка и организация, поддержание отношений |
Таблица не является предписанием прекращать работу после обеда. Это основа для сопоставления правильной когнитивной задачи с правильным когнитивным состоянием. Профессионалы, которые откладывают свои лучшие часы для принятия самых трудных решений, работают не меньше, чем все остальные. Они работают в одни и те же часы, но в разной последовательности, и разница с течением недель и месяцев накапливается, образуя значительный разрыв в качестве решений, который люди вокруг них могут видеть, даже если они этого не видят.
Шесть изменений, которые защитят качество ваших решений в течение всего дня
Усталость от принятия решений не является проблемой мотивации. Это проблема дизайна. Люди, которые постоянно принимают отличные решения, не обнаружили тайного источника силы воли. Они спроектировали свою среду таким образом, чтобы их когнитивные ресурсы были защищены для выбора, который действительно от них требуется. Следующие шесть изменений упорядочены от наиболее эффективного к самому легкому внедрению, и ни одно из них не требует большей дисциплины, чем вы уже тратите на непродуктивные шаблоны, которые они заменяют.
Во-первых, запланируйте самые сложные решения на первые три часа рабочего дня и защитите этот период от встреч, электронной почты и Slack. Если вы решаете, нанимать ли кого-то, пересматривать контракт или реструктурировать команду, этот разговор происходит до 11 утра или завтра. Это звучит жестко. Это единственное наиболее эффективное изменение, которое большинство профессионалов могут внести в качество своих решений, и исследования, подтверждающие это, охватывают дисциплины от нейробиологии до поведенческой экономики.
Во-вторых, исключите решения, которые не нужно принимать. Каждый выбор, который вы автоматизируете, делегируете или превращаете в постоянное правило, сохраняет когнитивные способности для оставшихся вариантов выбора. Стив Джобс каждый день носил одну и ту же черную водолазку. Барак Обама ограничил свои костюмы серым и синим. Это не были личные причуды. Это были целенаправленные стратегии, направленные на сохранение возможностей принятия решений для решений, которые затрагивали миллионы людей. Вам не нужно идти так далеко. Но вам нужно определить десять решений, которые вы принимаете чаще всего, и спросить, может ли какое-либо из них стать правилом, а не выбором. Распространенными кандидатами являются планирование питания, сортировка электронной почты, согласие на встречу и утверждение расходов. Каждый из них, который вы автоматизируете, выкупает когнитивные способности для чего-то более важного.
В-третьих, группируйте схожие решения в одну сессию, а не разбрасывайте их в течение дня. Переключение контекста требует для мозга в среднем 23 минуты продуктивного внимания на одно прерывание. Принятие пяти бюджетных решений в одном целенаправленном блоке требует меньше когнитивной энергии, чем принятие тех же пяти решений в пяти отдельных перерывах между другими задачами. Общая работа по принятию решений идентична. Когнитивные затраты значительно ниже, когда решения принимаются пакетно, поскольку мозгу не нужно каждый раз перезагружать соответствующий контекст.
В-четвертых, никогда не принимайте важных решений после 16:00, если можете этого избежать. Если решение не может отложиться до следующего утра, примените как минимум простую меру предосторожности: запишите свои рассуждения в данный момент, поспите над ними, не действуя, и просмотрите свои рассуждения на следующее утро, прежде чем приступить к исполнению. Ночная задержка не меняет сути решения. Это меняет когнитивное состояние человека, оценивающего эти факты, и это изменение стоит больше, чем любой дополнительный час анализа, который вы могли бы добавить в 17:00.
В-пятых, включите в свой график десятиминутные перерывы для когнитивного восстановления, особенно между важными решениями. Исследование судей показало, что перерыв на обед полностью снижает качество принимаемых решений. Вам не нужен полноценный обед. Десятиминутная прогулка, период рассматривания ничего конкретного или разговор о чем-то, не связанном с работой, — все это приводит к измеримому когнитивному восстановлению. Перерыв – это не зря потраченное время. Именно техническое обслуживание поддерживает работоспособность механизма принятия решений, и его пропуск эквивалентен тому, что вы никогда не меняете масло в двигателе из-за того, что вы слишком заняты вождением.
В-шестых, перестаньте относиться к Усталость от принятия решений как к личной слабости и начните относиться к ней как к переменной планирования. Когда вы ловите себя на том, что избегаете решения, отказываетесь от решения или делаете импульсивный выбор только для того, чтобы сбросить его с себя, проблема не в вашем характере или рабочей этике. Это время суток и предшествовавшая ему когнитивная нагрузка. Запомните закономерность, перенесите решение на следующее утро и двигайтесь дальше. Осознание того, что ваш мозг истощен, и дисциплина, позволяющая откладывать принятие решения до тех пор, пока оно не исчезнет, улучшит ваше суждение больше, чем когда-либо могла бы сделать любая система повышения производительности или структура принятия решений.
Эти Советы по продуктивности имеют общую суть. Никто из них не просит вас стараться усерднее, концентрироваться более интенсивно или развивать сверхчеловеческую силу воли. Они просят вас признать, что ваш мозг — это биологический орган с предсказуемыми ограничениями, и строить свою работу с учетом этих ограничений, а не делать вид, что они к вам неприменимы. Профессионалы, которые вносят такую корректировку, перестают терять свои лучшие решения во второй половине дня и начинают принимать их утром, когда их мозг действительно готов принять их правильно.