Большинство карьерного наставничества терпят неудачу в течение шести месяцев. Вот как построить тот, который действительно прослужит долго

Почему большинство наставничества исчезают после первых нескольких разговоров?

Первая наставническая беседа почти всегда заряжает энергией. Кто-то с опытом интересуется вашей карьерой. Они делятся идеями, которых вы не смогли бы достичь самостоятельно. Вы покидаете встречу или звонок с ощущением, будто только что началось что-то важное. А потом, неделю спустя, никто из вас не ответил. Импульс рассеивается. Отношения становятся еще одной открытой вкладкой в браузере, к которой ни одна из сторон никогда не вернется. Эта закономерность повторяется в разных отраслях, на разных уровнях трудового стажа и в разных географических регионах с такой последовательностью, которая позволяет предположить, что проблема не в людях. Это отсутствие какого-либо механизма для преобразования первоначальной доброжелательности в постоянное взаимодействие.

Исследования о том, почему отношения наставничества терпят неудачу, во всех исследованиях выявляют одну и ту же группу причин. Анализ Bain показал, что 25% договоров наставничества распадаются в течение первых трех месяцев. Gartner связывает 17% неудач программ с плохим соответствием наставников и подопечных. McKinsey обнаружила, что 22% программ вообще не имеют показателей успеха, а это означает, что ни у одной из сторон нет единого определения того, к чему должны привести отношения (Harvard Business Review). Когда цели расплывчаты, ожидания не сформулированы, а ритм зависит от того, что инициирует каждый человек, результатом по умолчанию является дрейф. Отношения не заканчиваются ссорой или разговором о разрыве. Это просто прекращается, и оба человека чувствуют смутное разочарование, не имея возможности назвать, что пошло не так.

Структурная проблема усугубляется социальной. Большинство людей боятся просить о наставничестве таким образом, чтобы это создавало обязательства, потому что они не хотят навязывать. Поэтому они просят что-то неопределенное. Кофе. Чат. Несколько советов, когда у вас есть время. Наставник соглашается, потому что на просьбу легко сказать «да», а потом ничего не происходит, потому что просьбу также легко лишить приоритета. Наставник ждет, пока наставник примет меры. Наставник ждет, чтобы ему задали конкретный вопрос. Ни один из них не действует, и отношения умирают от пассивности. Этой модели можно избежать, но чтобы избежать ее, необходимо относиться к наставничеству как к чему-то, что вы сами создаете, а не как к чему-то, на что вы надеетесь.

Что данные говорят о наставничестве, которое работает, и наставничестве, которое не работает

Отдача от хорошо структурированных отношений наставничества не является незначительной. Это один из крупнейших задокументированных эффектов в исследованиях развития карьеры, и его цифры оставались стабильными на протяжении десятилетий, в разных отраслях и в разных дизайнах исследований. Знаменательное исследование Sun Microsystems, которое остается наиболее цитируемым набором данных о результатах наставничества, показало, что подопечные получают повышение в пять раз чаще, чем неучаствующие, и получают повышение зарплаты в пять раз больше, чем в контрольной группе. Сами наставники получают повышение в шесть раз чаще, чем ненаставники, что позволяет предположить, что наставничество развивает лидерские способности в обоих направлениях (SHRM).

Данные о хранении подтверждают тот же вывод. 72% сотрудников, имеющих наставников, остаются в своих организациях по сравнению с 49% тех, у кого их нет. Среди миллениалов разрыв еще шире: 68% тех, у кого есть наставники, планируют остаться на пять и более лет, по сравнению с 32% тех, у кого нет наставников. Механизм не является загадочным. Наставник обеспечивает контекст, который делает разочарования на рабочем месте понятными, пути, которые делают видимым карьерный рост, и отношения, в которых уход кажется более важным решением, чем остаться. Ничто из этого не требует, чтобы наставник был руководителем высшего звена. Они требуют, чтобы наставник был последовательным, честным и доступным по предсказуемому графику.

Пять статистических данных на диаграмме отражают структуру проблемы. Четверть наставнических отношений умирает в первые три месяца. Почти три четверти сотрудников, прошедших наставничество, остаются в своих организациях, в то время как менее половины сотрудников, не имеющих наставничества, остаются в своих организациях. Подопечные получают повышение в пять раз чаще, чем неучастники. Почти каждый профессионал согласен с тем, что наставничество важно. Более двух третей не имеют к нему доступа. Вера в наставничество почти универсальна. Функционирующие отношения наставничества составляют лишь небольшую часть этого. Узким местом является не осведомленность. Это исполнение.

Найдите подходящего человека, не делая это неловко

Способ, которым большинство людей ищут наставника, является обратным. Они находят кого-то впечатляющего, кого-то, чьей карьерой они восхищаются на расстоянии, и составляют послание с просьбой к этому человеку стать их наставником. Сообщение кажется уязвимым для отправки и обременительным для получения. Он требует бессрочных обязательств до того, как появится какой-либо фундамент доверия или взаимной выгоды. Вся тяжесть отношений ложится на одну холодную просьбу, а когда просьбу игнорируют или вежливо отклоняют, честолюбивый подопечный приходит к выводу, что наставничество недоступно для таких людей, как они. Проблема никогда не заключалась в доступе. Это был подход.

Альтернативный метод имеет более высокий уровень успеха, меньший процент отказов и то преимущество, что он верен. Вместо того, чтобы просить кого-то стать вашим наставником, задайте ему конкретный, не требующий усилий вопрос о конкретной ситуации, с которой вы столкнулись. «Я пытаюсь сделать выбор между двумя ролями и знаю, что у вас есть опыт с обеих сторон. Могу ли я получить пятнадцать минут вашего мнения?» На этот запрос легко ответить «да», потому что он ограничен. У него есть тема, ограничение по времени и неявный конец. Если разговор пройдет успешно, через месяц вы зададите похожий вопрос, ссылаясь на то, как вы применили их предыдущий совет. После трех или четырех таких взаимодействий в течение нескольких месяцев у вас возникают отношения наставничества. Слово «наставник» никогда не произносилось, и благодаря этому отношения становятся более прочными. Оно было построено на продемонстрированной ценности, а не на заявленных намерениях.

То, где вы найдете потенциальных наставников, имеет меньшее значение, чем то, как вы к ним подходите, но некоторые источники дают лучшие совпадения, чем другие. Люди, которые на три-семь лет опережают вас в карьерном пути, которому вы хотите следовать, как правило, дают более актуальные советы, чем руководители, чья повседневная реальность на десятилетия отличается от вашей. Бывшие менеджеры, которые уже знают вашу работу и ваш характер, часто являются самыми сильными кандидатами, потому что фундамент доверия уже заложен. Профессиональные ассоциации, сети выпускников и отраслевые мероприятия выявляют людей, которые явно согласились помочь, что значительно облегчает первоначальную работу с общественностью. Качество наставника не измеряется его званием. Это измеряется релевантностью их опыта вашей текущей задаче и их готовностью быть постоянно доступными.

Как построить наставничество, которое продлится дольше первых шести месяцев?

Отношения наставничества, которые сохраняются после шестимесячного срока, имеют общую структуру независимо от отрасли, разницы в стаже или того, как эти два человека познакомились. Эту структуру можно описать конкретными, воспроизводимыми терминами, что означает, что ее можно построить сознательно, а не натыкаться на нее небольшой частью пар, которые имеют совместимые стили общения и высокую взаимную инициативу. Приведенная ниже схема превращает смутную надежду на продолжительное наставничество в набор решений, которые каждая из сторон может принять в одностороннем порядке, чтобы увеличить вероятность того, что отношения переживут период, когда большинство из них умирают.

Определите цель письменно во время первой или второй беседы. Подопечный владеет этим шагом. Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы оба человека знали, достигнута ли она. «Я хочу развивать лидерские качества» — это слишком широко. «Я хочу быть готовым подать заявку на должность руководителя группы в течение двенадцати месяцев, а это означает, что мне нужно накопить опыт в области межфункционального управления проектами и взаимодействия с заинтересованными сторонами» — это достаточно конкретный вопрос, чтобы генерировать полезные разговоры в течение года. Цель может меняться по мере изменения обстоятельств. Что не может измениться, так это наличие цели. Без него сеансы наставничества превращаются в неструктурированные разговоры, которые кажутся приятными в данный момент и в целом ничего не дают. Оба человека теряют интерес, потому что ни один из них не может сказать, работают ли отношения.

Установите ритм и защитите его. Ежемесячные одночасовые беседы — наиболее распространенный устойчивый формат среди успешных пар наставничества. Ежеквартальные выпускаются слишком редко, чтобы набирать обороты. Раз в две недели идеально подходит для отношений на ранней стадии, когда подопечный сталкивается с острыми проблемами, но поддерживать их на неопределенный срок может оказаться обременительным. Какой бы ритм вы ни выбрали, поместите следующую встречу в календарь до того, как закончится текущая. Тридцать секунд, необходимые для планирования последующего наблюдения, предотвращают шестинедельный перерыв, который превращается в шестимесячный перерыв, который превращается в конец отношений. Наставник инициирует планирование. Появляется наставник. Такое разделение труда небольшое, но структурное, и оно предотвращает взаимное ожидание, которое убивает большинство наставничества.

Создайте цикл доведения до конца. Самый полезный опыт для наставника — это услышать, что его совет был применен, и увидеть, что произошло в результате. После каждого разговора подопечный должен отправить краткую записку, в которой будет изложено, что он усвоил и что планирует предпринять. Перед следующим разговором они должны сообщить о том, что они пробовали, что сработало, что нет и что они хотят обсудить дальше. Этот цикл выполняет одновременно три функции. Это дает наставнику почувствовать, что его время было потрачено с пользой. Это создает для подопечного ответственность действовать, а не просто слушать. И это генерирует конкретный, обоснованный материал, который делает следующий разговор продуктивным, а не общим. Петля — это двигатель отношений. Без этого обе стороны просто пьют кофе.

Правила, которые поддерживают наставничество на долгие годы

Разница между наставничеством, продолжающимся шесть недель, и наставничеством, продолжающимся шесть лет, заключается не в качестве советов или глубине связи. Это наличие или отсутствие небольшого количества конкретных, воспроизводимых привычек, которые может перенять любая из сторон. Приведенные ниже правила упорядочены от самого высокого воздействия к самому простому в реализации. Ни один из них не требует таланта, харизмы или существующей сети связей. Все они требуют последовательности, а последовательность — это то, что отличает отношения, которые усложняются, от отношений, которые распадаются.

Первое правило заключается в том, что подопечный управляет отношениями. Наставник предоставляет время, перспективу и доступ к опыту, которого нет у подопечного. Наставник обеспечивает повестку дня, последующие действия и инициативу, чтобы отношения развивались вперед. Когда подопечный ждет, пока наставник протянет руку помощи, отношения умирают, потому что у наставника есть постоянная работа и полноценная жизнь, которая не зависит от продолжения этих отношений. Подопечный – это тот, чья карьера находится под угрозой. Инициатива должна отражать эту асимметрию. Это не утверждение о власти или статусе. Это утверждение о согласовании стимулов, а согласование стимулов предсказывает продолжительность отношений более надежно, чем личность или химия.

Второе правило заключается в том, что Карьерное наставничество работает лучше всего, когда оно является одним из нескольких отношений развития, а не единственным источником всех рекомендаций. Модель «личного совета директоров», в которой профессионал строит отношения с несколькими консультантами, выполняющими разные функции, более устойчива, чем модель с одним наставником, поскольку она не требует от одного человека быть всем. Один наставник может предложить отраслевую стратегию карьеры. Другой может помочь с навыками общения и презентации. Коллега из другой компании может служить резонатором для принятия повседневных решений. Модель правления также защищает от наиболее распространенной причины прекращения наставничества: один человек меняет работу, получает повышение или вступает в жизненный этап, который снижает его доступность. Если у вас несколько отношений наставничества, потерю одного из них можно пережить. Когда он у вас есть, это катастрофа.

Третье правило: благодарность должна быть конкретной и частой. Общие благодарности – это вежливо. Конкретные благодарности подкрепляют. Вместо «спасибо за ваше время» скажите: «Предложенная вами концепция обсуждения разговора о продвижении по службе изменила мою подготовку, и я думаю, что это сыграло решающую роль в достижении желаемого результата». Особая благодарность сообщает наставнику, что именно было ценным, и повышает вероятность того, что он снова предложит такое руководство. Это также помогает подопечным, заставляя их определить, что на самом деле помогло, что обостряет их способность спрашивать полезный совет в будущем.

Четвертое правило — позволить отношениям развиваться, не заставляя их оставаться прежними. Наставничество, которое в течение двух лет представляло собой ежемесячные занятия по стратегии карьеры, естественным образом может перейти к ежеквартальным проверкам по мере изменения потребностей подопечного и достижения первоначальных целей. Этот сдвиг не является провалом. Это отношения, обретающие форму, которая может поддерживаться бесконечно. Альтернатива — относиться к любому снижению частоты как к началу конца, что создает давление, которое фактически прекращает отношения. Наставничество, которое длится десять лет, обычно в седьмой год выглядит иначе, чем в первый. Непрерывность – это отношения. Форма, которую оно принимает в каждый данный момент, вторична.

Эти навыки Профессиональное развитие не являются сложными. Они специфичны, и именно специфичность делает их исполняемыми. Подопечный, который ставит цель, планирует следующий разговор до того, как закончится текущий, отчитывается о том, что он попробовал, и точно выражает благодарность, сохранит наставничество дольше, чем тот, у кого лучшая химия, более впечатляющие связи или более естественные разговорные навыки, который не делает ничего из этого. Структура несет в себе связь, когда начальная энергия затухает, а начальная энергия всегда затухает. На смену им, если структура существует, придет что-то более долговечное: отношения, которые доказали свою ценность для обеих сторон и продолжаются, потому что продолжать легче и полезнее, чем останавливаться. Это не удача. Это дизайн, и научиться этому может каждый.