CareerRoostКлючевые выводы
- Только 37% встреч приводят к фактическому решению. 66% сотрудников покидают собрания без четких действий. Большая часть времени собрания не приводит к конкретному результату, поскольку собрание было созвано для обсуждения, тогда как оно должно было быть созвано для принятия решения (Atlassian).
- Единственный фактор, который в наибольшей степени определяет, приведет ли собрание к принятию решения, — это не повестка дня, координатор или участники. Речь идет о том, было ли решение названо целью собрания до того, как собрание было запланировано. Если в календарном приглашении не указано, какое решение будет принято, решение принято не будет.
- Встречи терпят неудачу в конце чаще, чем в начале. Последние две минуты встречи определяют, принесли ли что-нибудь предыдущие пятьдесят восемь минут. Встреча, которая закончилась «отличным обсуждением всех», провалилась. Встреча, которая заканчивается громким объявлением конкретного решения, указанием владельца и установлением срока, прошла успешно.
- Самый быстрый способ улучшить результаты встреч — пригласить меньше людей. Совещания по принятию решений с участием более семи участников дают худшие решения, чем собрания с участием пяти-семи участников, поскольку ответственность размывается по мере увеличения количества участников. Если вы не можете объяснить, почему каждый человек в комнате должен быть здесь, значит, этого не должно быть.
Почему большинство встреч приводят к обсуждениям, а не к принятию решений?
Обычное собрание созывается, чтобы что-то обсудить. Слово «обсудить» появляется в приглашении календаря, повестке дня или в том и другом. Обсуждение — прекрасное занятие, но оно не является результатом. Дискуссия, завершившаяся без принятия решения, не привела ни к чему, кроме отнимания времени, которое можно было бы потратить на работу. Проблема структурная. По умолчанию собрания планируются как обсуждения, поскольку планирование собрания, названного вокруг решения, потребует от организатора заранее знать, какое решение необходимо принять, а это требует больше размышлений, чем большинство организаторов собраний, прежде чем они нажмут кнопку «Отправить приглашение».
Данные об эффективности встреч являются жестокими и согласованными во всех источниках. Опрос 1000 бизнес-лидеров Великобритании показал, что 47% из них сообщают, что встречи регулярно заканчиваются без четкого результата. Глобальное исследование Jabra, в котором приняли участие 2300 информационных работников, показало, что 66% покидают встречи без четких действий. 59% говорят, что последующие встречи часто необходимы для уточнения решений, которые должны были быть приняты в первый раз. И, пожалуй, самое ужасное то, что 71% руководителей высшего звена описывают собрания как непродуктивные и неэффективные, а 67% говорят, что собрания, которые они посещают, являются полным провалом (Asana). Люди, управляющие организациями, считают, что их собственные собрания не работают. Проблема не в неосведомленности. Это отсутствие кого-либо в зале, чья прямая задача — обеспечить принятие решения.
Коренную причину нерешительности на собраниях устранить легче, чем предполагает большинство организаций. На собрании не может быть принято решение по одной из трех причин. Либо в комнате не было человека, который мог бы принять решение, что является неудачным дизайном приглашения. Или решение никогда не было прямо названо в качестве цели встречи, что является ошибкой при разработке повестки дня. Или разговор зашел на территорию, где на самом деле не требовалось никакого решения и никто не повернул его назад, что является провалом фасилитации. Все три неудачи можно предотвратить. Ни один из них не требует таланта, авторитета или личности. Они требуют определенного, повторяемого процесса, который может научиться проводить каждый в комнате.
70% решений, принятых на собраниях, забываются в течение 24 часов, если не предоставлено никаких письменных результатов. Решение произошло, а потом исчезло, потому что его никто не зафиксировал, не присвоил и не отследил. Решение, которое не записано, не является решением. Этот разговор в тот момент показался продуктивным и не оставил после себя никаких следов. Примечание, в котором фиксируется решение, не является административными накладными расходами. Именно благодаря этому встреча вообще состоялась. (Atlassian, со ссылкой на исследование продуктивности совещаний, 2025 г.)
Метод принятия решения: пять правил, которые меняют все
Следующий метод не является теорией. Это последовательность пяти правил, взятых из практики проведения встреч в организациях, которые последовательно принимают решения, а не ведут дискуссии. Каждое правило направлено на одну из трех основных причин нерешительности собрания. Вместе они образуют систему, которую каждый может внедрить для любой встречи, которую он организует или проводит, начиная со следующего приглашения в календаре, которое он отправляет.
Правило первое: назовите решение, прежде чем назначать встречу. Приглашение в календаре должно содержать одно предложение, завершающее фразу «К концу этой встречи мы решим...». Если вы не можете закончить это предложение, вы не готовы запланировать встречу. Это предложение заставляет вас определить, какое решение на самом деле необходимо принять и является ли собрание подходящим инструментом для его принятия. Многие решения могут быть приняты асинхронно. Документ с вариантами, рекомендациями и крайним сроком для комментариев дает тот же результат, что и собрание с меньшим количеством конфликтов в расписании. Первое предложение решения — это фильтр. Если решение может быть принято без присутствия всех участников в одной комнате одновременно, не помещайте их в одну комнату. Если это действительно требует живого обсуждения, в предложении всем приглашенным рассказывается, почему они здесь и как выглядит успех.
Правило второе: приглашайте только тех людей, которые могут принять или сообщить решение. Идеальный размер совещания по принятию решений — пять-семь человек. Меньше пяти, и вам может не хватать перспектив, необходимых для принятия правильного решения. Если их больше семи, подотчетность размывается. Люди предполагают, что кто-то другой выскажет свое мнение, кто-то подведет итог, кто-то еще доведет дело до конца. Вопрос для каждого человека в списке приглашенных не в том, «считает ли этот человек тема актуальной?» Вопрос в том, «требует ли решение участия этого человека или решение не может быть реализовано без согласия этого человека?» Если ответ на оба вопроса отрицательный, они получат заметки о встрече позже, а не приглашение на встречу заранее.
Правило третье: начните встречу с объявления решения, которое необходимо принять, а не с повторения контекста. Большинство встреч начинаются с краткого изложения того, что произошло в прошлый раз, и первые десять минут занимают сведения, которые большинство участников уже знают, но никто из них не пришел обсуждать. Вместо этого начните со слов: «Решение, которое мы здесь должны принять, — это X. Вот информация, которая нам нужна для его принятия, и вот то, как мы примем решение». Это начало занимает тридцать секунд и ориентирует каждую последующую минуту встречи на результат. Это также позволяет увидеть, находится ли в комнате правильная информация. Если ни у кого нет данных, необходимых для принятия решения, собрание должно немедленно закончиться заданием собрать данные, а не продолжать недостаточно информированное обсуждение, которое приводит к недостаточно информированному результату.
Правило четвертое: назначьте ответственного за решение до начала обсуждения. Один человек в комнате имеет право принять окончательное решение, если консенсус не может быть достигнут. Этот человек не обязательно является самым старшим из присутствующих. Они являются лицами, ответственными за результат решения. Называя их в начале встречи, можно добиться двух целей. Это ясно дает понять, как будет приниматься решение, что не позволяет совещанию кружиться бесконечно, пока все ждут, пока кто-то другой возьмет на себя ответственность. И это придает дискуссии направление. Люди говорят иначе, когда знают, что кто-то в комнате в конечном итоге примет решение, чем когда они верят, что целью является единогласное согласие. Единогласие встречается редко и обычно не требуется. Четкое решение, принятое ответственным владельцем, каждый раз превосходит смутный консенсус, достигнутый в результате усталости.
Правило пятое: завершите встречу, огласив вслух решение, владельца и крайний срок. Последние две минуты встречи определяют, принесли ли что-нибудь предыдущие пятьдесят восемь минут. Фасилитатор или любой другой человек в комнате, желающий взять на себя эту роль, говорит: «Мы приняли решение X. Владелец — Y. Крайний срок завершения — Z. Я пришлю письменное резюме в течение двадцати четырех часов». Если никто в зале не может объявить решение, значит, собрание его не вынесло, и до того, как кто-либо уйдет, следует назначить последующую встречу. Это правило неудобно, потому что оно заставляет комнату задуматься, произошло ли что-нибудь на самом деле. В этом дискомфорте и есть суть. Встречи, которые заканчиваются неопределенностью, порождают неопределенность. Встречи, которые заканчиваются конкретикой, порождают конкретику. Концовка показывает, какая встреча только что произошла (Асана).
Что делать, если вы не являетесь ответственным за собрание?
Большинство советов по улучшению встреч предполагают, что вы являетесь организатором, менеджером или самым старшим человеком в комнате. Большинство профессионалов не имеют ничего подобного на большинстве встреч, которые они посещают. Хорошая новость заключается в том, что метод «сначала решение» может применить любой, кто хочет задать правильный вопрос в нужное время, а вопрос, который работает, достаточно прост, чтобы войти в привычку.
В начале любой встречи, цель которой неясна, спросите: «Какое решение мы пытаемся принять сегодня?» Вопрос не конфронтационный. Это проясняет. Организатору поможет, если у него была цель, но он забыл ее указать. Это обнажает отсутствие цели, если у них ее не было. И это ориентирует комнату на результат независимо от того, кто проводит встречу. Если организатор не может ответить на вопрос, встреча не должна состояться, и вы только что сэкономили всем в комнате час, который они потратили бы на обсуждение чего-то, что никогда не приведет к результату.
В конце любого собрания, на котором не было четко сформулировано ни решения, ни действия, спросите: «Просто чтобы убедиться, что мне понятны следующие шаги, что мы решили и кто, что и когда делает?» Сформулируйте вопрос как вашу собственную потребность в ясности, а не как обвинение в том, что встреча была непродуктивной. Обрамление определяет, будет ли вопрос воспринят как полезный или враждебный. В любом случае, это вынуждает аудиторию столкнуться с той же реальностью, которую призван предотвратить метод принятия решения: встреча, которая казалась продуктивной, но ничего не дала. Если аудитория не может ответить на вопрос, необходимо дальнейшее наблюдение. Если да, то вы только что выполнили самую ценную роль на любом собрании, не обязательно быть тем, кто его созвал.
Создание культуры принятия решений, которая переживет одного хорошего фасилитатора
Индивидуальные навыки Сопровождение встреч могут спасти одно собрание. Они не смогут спасти организацию, в которой каждое собрание по умолчанию посвящено обсуждению, потому что никто не установил другого значения по умолчанию. Изменение значения по умолчанию требует, чтобы метод принятия решения был видимым, повторяемым и ожидаемым, а не исключительным.
Начните с применения этого метода к собраниям, которыми вы управляете. Когда коллеги замечают, что ваши встречи постоянно заканчиваются решениями, ответственными лицами и сроками, некоторые из них спросят, как вы это делаете. Поделитесь методом. Метод распространяется быстрее посредством демонстрации, чем посредством обучения. Затем предложите проводить ежеквартальный аудит вашей команды или отдела. Просмотрите каждую повторяющуюся встречу и задайте три вопроса. Принесло ли это собрание решение за последние девяносто дней? Если нет, может ли это стать асинхронным обновлением? Если оно должно оставаться собранием, можно ли сократить его частоту или продолжительность? Аудит не является критикой чьих-либо привычек проведения встреч. Это структурное вмешательство, которое устраняет встречи, которые не должны существовать, и обостряет те, которые существуют.
Метод принятия решения не требует харизмы или авторитета. Это требует готовности заявить еще до начала собрания, какое решение необходимо принять на собрании. Большинство организаторов встреч никогда этого не делают, потому что это требует от них думать, прежде чем составлять расписание, а думать перед планированием — это не привычка, выработанная большинством организаций. Его создание — это не задача Публичные выступления или личностная задача. Это вызов процесса, и процессы меняются, когда кто-то демонстрирует, что новый процесс дает заметно лучшие результаты, чем старый. Собрания, которые вы проводите, — это демонстрация. Решения, которые они принимают, являются доказательствами. Коллеги, которые это заметят, станут следующими, кто это попробует. Именно так формируется культура принятия решений. Одна встреча за раз.
Собрания не прерываются из-за того, что люди слишком много говорят или повестка дня слишком длинная. Они сломаны, потому что были созваны без принятия решения, а собрание без принятия решения — это не собрание. Это разговор с приглашением в календаре. Разговоры в порядке. Им не нужно принимать решения. Но если вы собираетесь отобрать час у шести человек, чьи совокупные почасовые затраты для организации значительны, вы должны им нечто большее, чем просто разговор. Вы должны им принять решение. Метод, описанный в этой статье, — это то, как вы это доставляете.