A maioria das reuniões termina sem que uma única decisão seja tomada. Aqui está como mudar isso

Por que a maioria das reuniões produz conversas em vez de decisões?

A reunião média é convocada para discutir algo. A palavra discutir aparece no convite do calendário, na agenda ou em ambos. A discussão é uma atividade excelente, mas não é um resultado. Uma discussão que termina sem uma decisão não resultou em nada, exceto no consumo de tempo que poderia ter sido gasto no trabalho. O problema é estrutural. As reuniões são agendadas como discussões por padrão porque agendar uma reunião com o nome de uma decisão exigiria que o organizador soubesse antecipadamente qual decisão precisa ser tomada, e isso requer mais reflexão do que a maioria dos organizadores de reuniões antes de clicar em enviar o convite.

Os dados sobre a eficácia das reuniões são brutais e consistentes em todas as fontes. Uma pesquisa com 1.000 líderes empresariais do Reino Unido descobriu que 47% relatam que as reuniões terminam regularmente sem um resultado claro. Um estudo global da Jabra com 2.300 profissionais do conhecimento descobriu que 66% saem das reuniões sem itens de ação claros. 59% afirmam que reuniões de acompanhamento são frequentemente necessárias para esclarecer decisões que deveriam ter sido resolvidas na primeira vez. E talvez o mais contundente é que 71% dos executivos seniores descrevem as reuniões como improdutivas e ineficientes, enquanto 67% dizem que as reuniões a que participam são um fracasso total (Asana). As pessoas que dirigem as organizações acreditam que as suas próprias reuniões não funcionam. O problema não é falta de consciência. É a falta de alguém na sala cuja função explícita seja garantir que uma decisão seja tomada.

A causa raiz da indecisão é mais fácil de corrigir do que a maioria das organizações supõe. Uma reunião não produz uma decisão por uma de três razões. Ou a pessoa certa para tomar a decisão não estava na sala, o que é uma falha no design do convite. Ou a decisão nunca foi explicitamente nomeada como o objectivo da reunião, o que é uma falha na concepção da agenda. Ou a conversa deslocou-se para um território onde nenhuma decisão era realmente necessária e ninguém a desviava, o que é uma falha na facilitação. Todas as três falhas são evitáveis. Nenhum deles requer talento, autoridade ou personalidade. Eles exigem um processo específico e repetível que qualquer pessoa na sala possa aprender a executar.

O método de decisão em primeiro lugar: cinco regras que mudam tudo

O método que se segue não é uma teoria. É uma sequência de cinco regras extraídas das práticas de reunião de organizações que produzem consistentemente decisões em vez de discussões. Cada regra aborda uma das três causas básicas da indecisão. Juntos, eles formam um sistema que qualquer pessoa pode implementar em qualquer reunião que organizar ou facilitar, começando pelo próximo convite de calendário que enviar.

Regra um: nomeie a decisão antes de agendar a reunião. O convite do calendário deve conter uma única frase que complete a frase “Até o final desta reunião, teremos decidido...” Se não conseguir completar essa frase, você não está pronto para agendar a reunião. A frase obriga você a identificar qual decisão realmente precisa ser tomada e se uma reunião é a ferramenta certa para tomá-la. Muitas decisões podem ser tomadas de forma assíncrona. Um documento com opções, recomendações e prazo para comentários produz o mesmo resultado que uma reunião com menos conflitos de agendamento. A primeira frase de decisão é um filtro. Se a decisão puder ser tomada sem que todos estejam na sala ao mesmo tempo, não os coloque em uma sala. Se realmente exigir uma discussão ao vivo, a frase diz a todos os convidados exatamente por que estão ali e como é o sucesso.

Regra dois: convide apenas pessoas que possam tomar ou informar a decisão. O tamanho ideal para uma reunião de decisão é de cinco a sete pessoas. Menos de cinco e você pode não ter as perspectivas necessárias para uma decisão acertada. Mais de sete e a responsabilidade se difunde. As pessoas presumem que outra pessoa falará, outra pessoa fará um resumo, outra pessoa seguirá em frente. A pergunta para cada pessoa na lista de convidados não é “essa pessoa acharia o tópico relevante?” É "a decisão requer a contribuição desta pessoa ou a decisão não pode ser implementada sem o acordo desta pessoa?" Se a resposta a ambas for não, eles receberão as notas da reunião posteriormente, e não o convite da reunião antecipadamente.

Regra três: abra a reunião declarando a decisão a ser tomada, e não recapitulando o contexto. A maioria das reuniões começa com uma recapitulação do que aconteceu da última vez, o que consome os primeiros dez minutos com informações que a maioria dos participantes já conhece e nenhum deles veio discutir. Em vez disso, comece com: "A decisão que estamos aqui para tomar é X. Aqui estão as informações de que precisamos para tomá-la e é assim que decidiremos." Essa abertura leva trinta segundos e orienta cada minuto subsequente da reunião para o resultado. Também torna visível se as informações corretas estão na sala. Se ninguém tiver os dados necessários para tomar a decisão, a reunião deve terminar imediatamente com uma tarefa para recolher os dados, e não prosseguir com uma discussão mal informada que produza um resultado mal informado.

Regra quatro: atribua um responsável pela decisão antes do início da discussão. Uma pessoa na sala tem autoridade para tomar a decisão final se não for possível chegar a um consenso. Esta pessoa não é necessariamente a pessoa mais experiente presente. Eles são a pessoa responsável pelo resultado da decisão. Nomeá-los no início da reunião acarreta duas coisas. Deixa claro como será tomada a decisão, o que evita que a reunião circule indefinidamente enquanto todos esperam que outro assuma a responsabilidade. E dá uma direção à discussão. As pessoas falam de maneira diferente quando sabem que alguém na sala decidirá, em última análise, do que quando acreditam que o objetivo é um acordo unânime. A unanimidade é rara e geralmente desnecessária. Uma decisão clara tomada por um proprietário responsável sempre supera um consenso vago alcançado por exaustão.

Regra cinco: encerre a reunião declarando em voz alta a decisão, o proprietário e o prazo. Os dois minutos finais de uma reunião determinam se os cinquenta e oito anteriores produziram alguma coisa. O facilitador, ou qualquer pessoa na sala disposta a assumir o papel, diz: "A decisão que tomamos é X. O proprietário é Y. O prazo para conclusão é Z. Enviarei um resumo por escrito dentro de vinte e quatro horas." Se ninguém na sala puder declarar a decisão, a reunião não produziu nenhuma, e uma reunião de acompanhamento deverá ser agendada antes que alguém saia. Esta regra é desconfortável porque força a sala a questionar se alguma coisa realmente aconteceu. Esse desconforto é o ponto. Reuniões que terminam com imprecisão produziram imprecisão. Reuniões que terminam com especificidade produzem especificidade. O final revela que tipo de encontro acabou de ocorrer (Asana).

E se você não for o responsável pela reunião?

A maioria dos conselhos sobre como melhorar as reuniões pressupõe que você seja o organizador, o gerente ou a pessoa mais experiente na sala. A maioria dos profissionais não faz nada disso na maioria das reuniões que participa. A boa notícia é que o método de decisão em primeiro lugar pode ser utilizado por qualquer pessoa disposta a fazer a pergunta certa no momento certo, e a pergunta que funciona é simples o suficiente para se tornar um hábito.

No início de qualquer reunião onde o propósito não esteja claro, pergunte: “Que decisão estamos tentando tomar hoje?” A questão não é de confronto. É esclarecedor. Ajuda o organizador se ele tiver um propósito em mente, mas se esquecer de declará-lo. Expõe a ausência de um propósito se eles não o tivessem. E orienta a sala para um resultado, independentemente de quem está conduzindo a reunião. Se o organizador não puder responder à pergunta, a reunião não deveria estar acontecendo, e você acabou de economizar uma hora para todos na sala que gastariam discutindo algo que nunca produziria resultado.

No final de qualquer reunião em que nenhuma decisão ou ação tenha sido claramente declarada, pergunte: "Só para ter certeza de que estou claro sobre os próximos passos, o que decidimos e quem está fazendo o quê e quando?" Enquadre a questão como sua própria necessidade de clareza, em vez de uma acusação de que a reunião foi improdutiva. O enquadramento determina se a pergunta será recebida como útil ou hostil. De qualquer forma, força a sala a confrontar a mesma realidade que o método de decisão em primeiro lugar foi concebido para evitar: uma reunião que parecia produtiva, mas que não produziu nada. Se a sala não puder responder à pergunta, será necessário um acompanhamento. Se puder, você acabou de desempenhar o papel mais valioso em qualquer reunião, sem precisar ser a pessoa que a convocou.

Construindo uma cultura de decisão que supera um bom facilitador

Habilidades individuais de Facilitação de Reuniões podem resgatar uma reunião. Eles não podem resgatar uma organização onde todas as reuniões têm como padrão a discussão porque ninguém estabeleceu um padrão diferente. Alterar o padrão requer tornar o método de decisão em primeiro lugar visível, repetível e esperado, em vez de excepcional.

Comece aplicando o método às reuniões que você controla. Quando os colegas perceberem que suas reuniões terminam consistentemente com decisões, proprietários e prazos, alguns deles perguntarão como você faz isso. Compartilhe o método. O método se espalha mais rapidamente através da demonstração do que através do treinamento. A seguir, proponha uma reunião de auditoria trimestral para sua equipe ou departamento. Revise cada reunião recorrente e faça três perguntas. Esta reunião produziu uma decisão nos últimos noventa dias? Caso contrário, pode se tornar uma atualização assíncrona? Se tiver de continuar a ser uma reunião, a sua frequência ou duração podem ser reduzidas? A auditoria não é uma crítica aos hábitos de reunião de ninguém. É uma intervenção estrutural que elimina as reuniões que não precisam de existir e aguça as que existem.

O método de decisão em primeiro lugar não requer carisma ou autoridade. Requer a disposição de declarar, antes do início de uma reunião, que decisão a reunião deve tomar. A maioria dos organizadores de reuniões nunca faz isso porque exige que pensem antes de agendar, e pensar antes de agendar não é um hábito que a maioria das organizações desenvolveu. Construí-lo não é um desafio Falar em Público ou um desafio de personalidade. É um desafio de processo, e os processos mudam quando alguém demonstra que o novo processo produz resultados visivelmente melhores do que o antigo. As reuniões que você organiza são a demonstração. As decisões que eles produzem são as evidências. Os colegas que percebem são as próximas pessoas a experimentar. É assim que uma cultura de decisão é construída. Uma reunião de cada vez.

As reuniões não são interrompidas porque as pessoas falam demais ou as agendas são muito longas. Eles estão quebrados porque foram convocados sem uma decisão em mente, e uma reunião sem uma decisão a tomar não é uma reunião. É uma conversa com um convite de calendário. As conversas estão bem. Eles não precisam produzir decisões. Mas se você tirar uma hora de seis pessoas cujo custo horário combinado para a organização é substancial, você deve a elas mais do que uma conversa. Você deve uma decisão a eles. O método neste artigo é como você o entrega.