CareerRoostKluczowe dania na wynos
- Jakość decyzji nie spada stopniowo w ciągu dnia. Spada z klifu. Najsłynniejsze badanie na ten temat wykazało, że sędziowie przyznali zwolnienie warunkowe 65% wnioskodawców na początku sesji i prawie zero procent na koniec, by ponownie powrócić do 65% po przerwie na posiłek (Psychology Today).
- Dyrektorzy generalni podejmują decyzje, które po godzinie 16:00 są o 23% gorsze w porównaniu z tymi samymi decyzjami podjętymi rano. Upadek jest niewidoczny dla osoby go doświadczającej. Pewność decyzji pozostaje wysoka nawet w przypadku pogorszenia się obiektywnej jakości.
- Codziennie podejmujesz około 35 000 decyzji, a około 70% błędnych ma miejsce po godzinie 15:00. Większość tych decyzji jest banalna. Problem w tym, że sprawy trywialne wyczerpują ten sam rezerwuar poznawczy, który jest potrzebny rzeczom ważnym.
- Zmęczenie decyzjami nie jest wadą charakteru, którą można przezwyciężyć dzięki dyscyplinie. Jest to ograniczenie biologiczne, które projektujesz poprzez systemy, ustawienia domyślne i chronione harmonogramy, które rezerwują najlepsze godziny pracy poznawczej na wybory, które rzeczywiście mają znaczenie.
Co to jest zmęczenie decyzjami i dlaczego osiąga szczyt o 14:00?
Każda decyzja, którą podejmujesz – od tego, co zjeść na śniadanie po zatwierdzenie budżetu – czerpie z tego samego rezerwuaru poznawczego. Ten zbiornik się skończył. Wyczerpuje się podczas używania i regeneruje podczas odpoczynku, a większość profesjonalistów opróżnia go przed lunchem, nie zdając sobie z tego sprawy. Do godziny 14:00 przeciętny pracownik wiedzy podjął setki mikrodecyzji, poradził sobie z dziesiątkami zakłóceń i przetworzył informację wystarczającą do wypełnienia gazety sprzed stu lat. Mózg wykorzystuje wyczerpane zasoby. Decyzje, które po nich następują, są wymiernie gorsze od tych podjętych o 9 rano, a osoba je podejmująca nie widzi różnicy.
Mechanizm odpowiedzialny za ten spadek jest zakorzeniony w korze przedczołowej – obszarze mózgu odpowiedzialnym za rozumowanie, kontrolę impulsów i złożone podejmowanie decyzji. Region ten zużywa nieproporcjonalną ilość glukozy w stosunku do swojej wielkości, a ciągły wysiłek poznawczy zmniejsza jego zdolność do regulowania zachowania i ważenia kompromisów. Rezultatem nie jest głupota. To segregacja poznawcza. Wyczerpany mózg oszczędza energię, wybierając najłatwiejszą opcję, całkowicie unikając podjęcia decyzji lub dokonując impulsywnego wyboru, aby zamknąć pętlę. Decyzja zostaje podjęta. Jakość decyzji zostaje poświęcona. Osoba odchodzi przekonana, że poradziła sobie z tym kompetentnie, ponieważ systemy samokontroli mózgu działają w oparciu o te same wyczerpane zasoby, co wszystko inne.
Najsłynniejsza demonstracja tego efektu pochodzi z badania ośmiu izraelskich sędziów zajmujących się zwolnieniami warunkowymi, których decyzje monitorowano na przestrzeni dziesięciu miesięcy w ponad 1100 sprawach. Na początku sesji, bezpośrednio po przerwie na posiłek, sędziowie udzielali zwolnienia warunkowego w około 65% przypadków. W miarę upływu sesji kurs systematycznie spadał. Na koniec zbliżył się do zera. Po następnej przerwie na posiłek powrócił do 65% i ponownie zaczął spadać (Psychology Today, cytując Danzigera, Levava i Avnaima-Pesso, 2011). Przypadki były porównywalne pod względem ciężkości i rodzaju. Zmienną, która przewidywała wynik, nie było przestępstwo ani przestępca. Tyle czasu minęło od ostatniego posiłku sędziego. Mózg wybierał najbezpieczniejszą opcję wymagającą najmniejszego wysiłku, co w przypadku przesłuchania w sprawie zwolnienia warunkowego oznacza odmowę prośbie, ponieważ odmowa nie wymaga uzasadnienia, a wydanie zwolnienia już tak.
Badacze z Columbia Business School odkryli, że jakość decyzji dyrektora generalnego spada o 23% po godzinie 16:00 w porównaniu z takimi samymi decyzjami podejmowanymi rano. Badanie przeprowadzone na Uniwersytecie w Cambridge wykazało, że 60% menedżerów wykazuje wymierne zaburzenia oceny sytuacji po długotrwałych sesjach podejmowania decyzji. Spadek jest na tyle duży, że wpływa na wyniki firmy i na tyle niewidoczny, że sami menedżerowie twierdzą, że czują się w pełni świetni. To połączenie obiektywnego upadku i subiektywnej nieświadomości sprawia, że zmęczenie podejmowaniem decyzji jest niebezpieczne. (Psychologia dzisiaj)
Sędziowie, dyrektorzy generalni i popołudniowy kryzys: co właściwie wykazały badania
Badanie sędziów jest nie bez powodu najczęściej cytowanym badaniem dotyczącym zmęczenia decyzyjnego. Ukazuje to zjawisko w realnym świecie, w którym stawka jest wysoka, a konsekwencje wyczerpania się oceny są mierzone w latach wolności. Jednak odkrycie to zostało powtórzone w wystarczającej liczbie dziedzin, że nie można go już dłużej odrzucać jako dziwactwa związanego z jedną salą sądową w jednym kraju. Wzór jest spójny. Poranne decyzje są lepsze. Popołudniowe decyzje są gorsze. Osoba je tworząca nie jest w stanie wiarygodnie stwierdzić, które jest które.
Analitycy giełdowi śledzeni przez Krajowe Biuro Badań Ekonomicznych wykazali spadającą dokładność prognoz w ciągu dnia handlowego. W miarę wzrostu liczby wydawanych prognoz spadała ich dokładność, a analitycy coraz częściej odwoływali się do szacunków konsensusu, a nie do niezależnych osądów. Koszt poznawczy tworzenia wcześniejszych prognoz obniżył jakość późniejszych. Mechanizm był taki sam, jak zademonstrowali sędziowie: wyczerpani analitycy tłoczyli się w stronę najbezpieczniejszej odpowiedzi, a nie najdokładniejszej (Harvard Business Review).
W medycynie naukowcy udokumentowali, że lekarze przepisują antybiotyki częściej w dalszej części swojej zmiany, nawet w przypadku schorzeń, w których antybiotyki nie są wskazane. Decyzja o przepisaniu leku wymaga mniej wysiłku poznawczego niż decyzja o wyjaśnieniu, dlaczego antybiotyki są niepotrzebne. Domyślną ścieżką staje się ścieżka najmniejszego oporu, a ścieżką najmniejszego oporu, gdy mózg jest zmęczony, jest to, co wymaga najmniejszej liczby słów i najmniejszego uzasadnienia. Ta sama dynamika pojawia się w decyzjach o zatrudnieniu, przeglądach wyników i spotkaniach poświęconych budżetowi w każdej branży. Popołudniowa wersja Ciebie nie jest mniej inteligentna niż poranna wersja. Jest mniej skłonny do wykonywania pracy poznawczej, której wymagają dobre decyzje.
Liczby ujawniają wzór, który jest zbyt spójny, aby go zignorować. Trzech na pięciu menedżerów wykazuje zaburzenia oceny sytuacji po dłuższych sesjach poznawczych. Prawie połowa menedżerów w USA zgłasza ciągłe zmęczenie. Siedmiu na dziesięciu liderów twierdzi, że ich stres wzrósł. Jedna trzecia pracowników doświadczających przeciążenia poznawczego związanego ze sztuczną inteligencją zgłasza wymierny wzrost zmęczenia decyzyjnego. To nie są odrębne problemy. Są to różne przejawy tego samego podstawowego mechanizmu: system poznawczy jest proszony o podjęcie większej liczby decyzji o wyższej stawce, w większej liczbie dziedzin, bez zabezpieczeń strukturalnych, które zachowałyby jego zdolność w tych, które się liczą.
Czy Twój popołudniowy osąd jest gorszy, niż myślisz?
Najbardziej niepokojącym wnioskiem w literaturze poświęconej zmęczeniu decyzjami nie jest to, że ocena sytuacji spada po południu. Chodzi o to, że ludzie pozostają pewni swojego popołudniowego osądu, nawet gdy jego obiektywna jakość załamuje się. Systemy samokontroli mózgu działają na tej samej wyczerpanej glukozie, co wszystko inne. Zmęczony mózg oceniający jakość swoich własnych decyzji jest jak pijany człowiek decydujący, czy jest na tyle trzeźwy, aby prowadzić. Sędzia jest skompromitowany i sędzia oceniający sędziego jest skompromitowany. Nie możesz ufać własnemu wyczuciu, jak bystry jesteś po godzinie 14:00, ponieważ instrument, którego użyłbyś do dokonania tej oceny, jest właśnie tym, co się wyczerpało.
Ma to praktyczne konsekwencje dla tego, jak organizujesz swój dzień pracy. Jeśli nie możesz wiarygodnie ocenić swojego stanu poznawczego po południu, nie powinieneś podejmować w tym czasie żadnych znaczących decyzji, niezależnie od tego, jak się czujesz. Uczucie to nie dane. Zegar to dane. Decyzja, którą podejmiesz o 16:00, może wydawać się równie rygorystyczna, jak ta, którą podjąłeś o 9:00. Badania wskazują, że prawie na pewno tak nie jest, a różnica między jakością odczuwaną a jakością rzeczywistą jest największa dokładnie wtedy, gdy stawka decyzji jest najwyższa, ponieważ decyzje o wysokiej stawce to te, które odkłada się do czasu wykonania pilnych zadań poranka.
Popołudniowy spadek podejmowania decyzji nie jest jednakowy dla wszystkich rodzajów wyborów. Twórcze decyzje, które opierają się na luźniejszym myśleniu skojarzeniowym, mogą faktycznie zostać ulepszone w dalszej części dnia w przypadku niektórych osób, szczególnie tych z chronotypem wieczornym. Decyzje analityczne, które wymagają dokładnego rozważenia kompromisów, porównania opcji i uwzględnienia efektów drugiego rzędu, stale spadają. Jeśli Twoim zadaniem o 16:00 jest burza mózgów, Twój mózg może być dokładnie tam, gdzie powinien. Jeśli chodzi o zatwierdzenie budżetu, zatrudnienie kogoś lub podjęcie decyzji o eskalacji problemu klienta, Twój mózg działa poniżej swoich możliwości, a Twoja pewność co do decyzji nie jest wiarygodnym wskaźnikiem jej jakości.
Mózg poranny kontra mózg popołudniowy: jakie zmiany i co z tym zrobić
Różnice między Twoim stanem poznawczym o godzinie 9:00 a 15:00 nie są subtelne. Mają one charakter strukturalny, mierzalny i przewidywalny, na ich podstawie można zbudować harmonogram pracy. Zrozumienie, co konkretnie się zmienia, pozwala dopasować odpowiedni rodzaj pracy do właściwej pory dnia.
| Wymiar | Poranny mózg (od 8:00 do południa) | Popołudniowy mózg (od 13:00 do 17:00) |
|---|---|---|
| Poziom zasobów poznawczych | Pełny zbiornik po śnie; kora przedczołowa działająca z maksymalną wydajnością w zakresie rozumowania analitycznego i kontroli impulsów | Częściowo do znacznie wyczerpanego; mózg domyślnie korzysta ze skrótów poznawczych i trybów przetwarzania niewymagających wysiłku |
| Tendencja do niewywiązania się z decyzji | Chętny do angażowania się w złożoność; rozważa kompromisy; dokonuje aktywnych wyborów, które wymagają uzasadnienia | Domyślnie status quo, najbezpieczniejsza opcja lub ścieżka najmniejszego oporu; unika decyzji wymagających skonstruowanego rozumowania |
| Przetwarzanie ryzyka | Ocenia ryzyko probabilistycznie; może mieć na uwadze wiele scenariuszy jednocześnie | Procesy są ryzykowne w sposób dychotomiczny jako bezpieczne lub niebezpieczne; zmniejszona zdolność do szczegółowej oceny prawdopodobieństwa |
| Dopasowanie zaufania do dokładności | Względnie skalibrowany; pewność siebie dość dobrze odzwierciedla kompetencje | Znacząca luka; pewność pozostaje wysoka, podczas gdy dokładność spada, tworząc niewidoczną podatność na złe wybory |
| Idealne dopasowanie zadań | Decyzje strategiczne, zatrudnianie, budżetowanie, złożone negocjacje, przeglądy wyników, każdy wybór z nieodwracalnymi konsekwencjami | Rutynowe zatwierdzanie, zadania administracyjne, kreatywne burze mózgów, sortowanie i organizowanie o niskiej stawce, utrzymywanie relacji |
Stół nie jest receptą na zaprzestanie pracy po obiedzie. Stanowi ramy dopasowywania odpowiedniego zadania poznawczego do odpowiedniego stanu poznawczego. Profesjonaliści, którzy chronią swoje najlepsze godziny pracy na potrzeby podejmowania najtrudniejszych decyzji, nie pracują krócej niż wszyscy inni. Pracują w tych samych godzinach, w innej kolejności, a różnica na przestrzeni tygodni i miesięcy pogłębia się, tworząc znaczącą lukę w jakości decyzji, którą ludzie wokół nich widzą, nawet jeśli oni nie.
Sześć zmian, które chronią jakość Twoich decyzji przez cały dzień
Zmęczenie decyzjami nie jest problemem motywacji. Jest to problem projektowy. Ludzie, którzy konsekwentnie podejmują doskonałe decyzje, nie odkryli sekretnego źródła siły woli. Zaprojektowali swoje środowisko w taki sposób, aby ich zasoby poznawcze były chronione przed dokonywaniem wyborów, które naprawdę ich wymagają. Poniższe sześć zmian ułożono w kolejności od największego wpływu do najłatwiejszego wdrożenia i żadna z nich nie wymaga większej dyscypliny niż te, które już wydajesz na bezproduktywne wzorce, które zastępują.
Najpierw zaplanuj najtrudniejsze decyzje na pierwsze trzy godziny dnia pracy i chroń ten blok przed spotkaniami, e-mailami i Slack. Jeśli decydujesz, czy kogoś zatrudnić, renegocjować umowę, czy restrukturyzować zespół, ta rozmowa odbywa się przed godziną 11:00 lub jutro. To brzmi sztywno. Jest to pojedyncza zmiana o najwyższym zysku, jaką większość profesjonalistów może wprowadzić w zakresie jakości swoich decyzji, a badania ją potwierdzające obejmują dyscypliny, od neuronauki po ekonomię behawioralną.
Po drugie, wyeliminuj decyzje, które nie muszą być podejmowane. Każdy wybór, który automatyzujesz, delegujesz lub zamieniasz w stałą regułę, zachowuje zdolność poznawczą w zakresie wyborów, które pozostają. Steve Jobs codziennie nosił ten sam czarny golf. Barack Obama ograniczył swoje garnitury do szarości i błękitu. To nie były dziwactwa osobowości. Były to celowe strategie mające na celu oszczędzanie pasma decyzyjnego w przypadku decyzji, które miały wpływ na miliony ludzi. Nie musisz iść tak daleko. Musisz jednak zidentyfikować dziesięć decyzji, które podejmujesz najczęściej i zadać sobie pytanie, czy któraś z nich może stać się zasadą, a nie wyborem. Planowanie posiłków, selekcja e-mailowa, akceptacja spotkań i zatwierdzanie wydatków to typowe kandydatury. Każde zautomatyzowane działanie odkupuje zdolności poznawcze na rzecz czegoś, co ma większe znaczenie.
Po trzecie, połącz podobne decyzje w jedną sesję, zamiast rozpraszać je w ciągu dnia. Przełączanie kontekstu kosztuje mózg średnio 23 minuty produktywnej uwagi na każde przerwanie. Podjęcie pięciu decyzji budżetowych w jednym skupionym bloku kosztuje mniej energii poznawczej niż podjęcie tych samych pięciu decyzji w pięciu oddzielnych przerwach między innymi zadaniami. Całkowita praca decyzyjna jest identyczna. Koszt poznawczy jest znacznie niższy, gdy decyzje są podejmowane wsadowo, ponieważ mózg nie musi za każdym razem ponownie ładować odpowiedniego kontekstu.
Po czwarte, nigdy nie podejmuj istotnych decyzji po godzinie 16:00, jeśli możesz tego uniknąć. Jeśli decyzja nie może poczekać do następnego ranka, zastosuj przynajmniej proste zabezpieczenie: zapisz swoje uzasadnienie w tej chwili, prześpij się z nim bez podejmowania działań i przejrzyj swoje uzasadnienie następnego ranka przed wykonaniem. Zwłoka z dnia na dzień nie zmienia stanu faktycznego decyzji. Zmienia stan poznawczy osoby oceniającej te fakty, a zmiana ta jest warta więcej niż jakakolwiek dodatkowa godzina analizy, którą można dodać o 17:00.
Po piąte, wprowadź do swojego harmonogramu dziesięciominutowe przerwy na regenerację poznawczą, szczególnie pomiędzy podejmowaniem ważnych decyzji. Badanie sędziów wykazało, że przerwa na posiłek całkowicie resetuje jakość decyzji. Nie potrzebujesz pełnego posiłku. Dziesięciominutowy spacer, okres nie patrzenia na nic szczególnego lub rozmowa o czymś niezwiązanym z pracą powodują wymierną poprawę funkcji poznawczych. Przerwa nie jest czasem straconym. To konserwacja utrzymuje sprawność mechanizmu podejmowania decyzji, a pominięcie jej jest równoznaczne z niewymianą oleju w silniku, ponieważ jesteś zbyt zajęty jazdą.
Po szóste, przestań traktować Zmęczenie decyzją jako osobistą słabość i zacznij traktować je jako zmienną harmonogramu. Kiedy przyłapiesz się na unikaniu decyzji, odmawianiu lub dokonywaniu impulsywnego wyboru tylko po to, aby się tego pozbyć, problemem nie jest Twój charakter ani etyka pracy. Jest to pora dnia i poprzedzający ją ładunek poznawczy. Zanotuj wzór, przełóż decyzję na następny poranek i idź dalej. Samoświadomość pozwalająca rozpoznać, że Twój mózg jest wyczerpany, oraz dyscyplina polegająca na odroczeniu decyzji do czasu, aż tak się stanie, poprawią Twój osąd bardziej niż jakikolwiek system produktywności lub ramy podejmowania decyzji.
Te Wskazówki dotyczące produktywności mają wspólny wątek. Żadne z nich nie wymaga od ciebie większego wysiłku, intensywniejszego skupiania się ani rozwijania nadludzkiej siły woli. Proszą Cię o zaakceptowanie faktu, że Twój mózg jest organem biologicznym o przewidywalnych ograniczeniach i projektowanie pracy w oparciu o te ograniczenia, zamiast udawać, że Ciebie one nie dotyczą. Profesjonaliści, którzy dokonują takich zmian, przestają tracić najlepsze decyzje na później i zaczynają je podejmować rano, kiedy ich mózgi są już na tyle przygotowane, aby podejmować je właściwie.