Większość mentoringów zawodowych kończy się niepowodzeniem w ciągu sześciu miesięcy. Oto jak zbudować taki, który rzeczywiście będzie trwały

Dlaczego większość mentoringów zanika po kilku pierwszych rozmowach?

Pierwsza rozmowa mentorska prawie zawsze dodaje energii. Ktoś z doświadczeniem zainteresuje się Twoją karierą. Dzielą się spostrzeżeniami, do których nie mógłbyś dotrzeć samodzielnie. Opuszczasz spotkanie lub rozmowę, mając wrażenie, że coś ważnego dopiero się zaczęło. A potem, tydzień później, żadne z was się nie odezwało. Pęd słabnie. Relacja staje się kolejną otwartą zakładką w przeglądarce, do której żadna ze stron nigdy nie wróci. Ten schemat powtarza się w różnych branżach, na poziomach stażu pracy i w różnych lokalizacjach geograficznych ze konsekwencją sugerującą, że problemem nie są ludzie. Jest to brak jakiegokolwiek mechanizmu umożliwiającego przekształcenie początkowej dobrej woli w ciągłą interakcję.

Badania nad niepowodzeniem relacji mentorskich wskazują na ten sam zbiór przyczyn we wszystkich badaniach. Analiza Baina wykazała, że 25% spotkań mentorskich rozwiązuje się w ciągu pierwszych trzech miesięcy. Gartner przypisuje 17% niepowodzeń programów bezpośrednio niewłaściwemu dopasowaniu mentora do podopiecznego. McKinsey odkrył, że 22% programów nie ma żadnych wskaźników sukcesu, co oznacza, że żadna ze stron nie ma wspólnej definicji tego, co ma przynieść relacja (Harvard Business Review). Kiedy cele są niejasne, oczekiwania nieokreślone, a rytm zależy od tego, co zainicjuje którakolwiek z osób, domyślnym rezultatem jest dryf. Związek nie kończy się kłótnią ani rozmową o rozstaniu. Po prostu ustaje i obie osoby czują się nieco zawiedzione, nie potrafiąc nazwać, co poszło nie tak.

Na problem strukturalny nakłada się problem społeczny. Większość ludzi boi się prosić o mentoring w sposób budujący zaangażowanie, ponieważ nie chcą się narzucać. Proszą więc o coś niejasnego. Kawa. Czat. Kilka rad, jeśli masz czas. Mentor zgadza się, ponieważ łatwo jest zgodzić się na tę prośbę, a potem nic się nie dzieje, ponieważ prośbie również łatwo jest zmienić priorytet. Podopieczny czeka, aż mentor podejmie dalsze działania. Mentor czeka, aż zostanie mu zadane konkretne pytanie. Żadne z nich nie działa, a związek umiera z bierności. Można uniknąć tego wzorca, ale unikanie go wymaga traktowania mentoringu jako czegoś, co projektujesz, a nie czegoś, na co masz nadzieję.

Co dane mówią na temat mentoringu, który działa, a mentoringu, który nie działa

Zwrot z dobrze zorganizowanej relacji mentorskiej nie jest marginalny. Jest to jeden z największych udokumentowanych efektów w badaniach nad rozwojem kariery, a liczby utrzymują się na stałym poziomie przez dziesięciolecia, branże i projekty badań. Przełomowe badanie Sun Microsystems, które pozostaje najczęściej cytowanym zbiorem danych na temat wyników mentoringu, wykazało, że podopieczni awansują pięciokrotnie częściej niż osoby nieuczestniczące w mentoringu i otrzymują pięciokrotnie wyższą podwyżkę wynagrodzenia w porównaniu z grupą kontrolną. Sami mentorzy awansują sześciokrotnie częściej niż osoby niebędące mentorami, co sugeruje, że akt mentoringu rozwija zdolności przywódcze w obu kierunkach (SHRM).

Dane dotyczące przechowywania potwierdzają ten sam wniosek. Pracownicy mający mentorów pozostają w swoich organizacjach na poziomie 72% w porównaniu do 49% w przypadku pracowników bez mentorów. Wśród milenialsów różnica jest jeszcze większa: 68% osób mających mentorów planuje pozostać w szkole przez pięć lub więcej lat, w porównaniu z 32% osób bez mentorów. Mechanizm nie jest tajemniczy. Mentor zapewnia kontekst, który sprawia, że frustracje w miejscu pracy stają się czytelne, ścieżki, które sprawiają, że rozwój kariery staje się widoczny, oraz relację, która sprawia, że odejście wydaje się ważniejszą decyzją niż pozostanie. Żadne z nich nie wymaga, aby mentor był członkiem kadry kierowniczej wyższego szczebla. Wymagają, aby mentor był konsekwentny, uczciwy i dostępny według przewidywalnego harmonogramu.

Pięć statystyk na wykresie przedstawia strukturę problemu. Jedna czwarta relacji mentorskich umiera w ciągu pierwszych trzech miesięcy. Prawie trzy czwarte pracowników objętych mentoringiem pozostaje w swoich organizacjach, podczas gdy mniej niż połowa pracowników nieobjętych mentoringiem tak. Mentees awansują pięciokrotnie częściej niż osoby nieuczestniczące w programie. Prawie każdy profesjonalista zgadza się, że mentoring jest ważny. Ponad dwie trzecie nie ma do niego dostępu. Zasób wiary w mentoring jest niemal powszechny. Podaż funkcjonujących relacji mentorskich stanowi niewielki ułamek tego. Wąskim gardłem nie jest świadomość. To jest wykonanie.

Znalezienie właściwej osoby bez sprawiania, że będzie to niezręczne

Większość ludzi szuka mentora w sposób odwrotny. Identyfikują kogoś imponującego, kogoś, kogo karierę podziwiają z daleka, i układają przekaz, prosząc tę osobę, aby została ich mentorem. Wiadomość wydaje się trudna do wysłania i uciążliwa w odbiorze. Wymaga zaangażowania na czas nieokreślony, zanim zaistnieją jakiekolwiek podstawy zaufania lub wzajemnych korzyści. Opiera cały ciężar relacji na jednej, zimnej prośbie, a kiedy prośba zostaje zignorowana lub grzecznie odrzucona, początkujący podopieczny dochodzi do wniosku, że mentoring nie jest dostępny dla osób takich jak oni. Problemem nigdy nie był dostęp. To było podejście.

Metoda alternatywna ma wyższy wskaźnik sukcesu, niższy współczynnik odrzuceń i ma tę zaletę, że jest prawdziwa. Zamiast prosić kogoś o bycie Twoim mentorem, zadaj mu konkretne, niewymagające wysiłku pytanie dotyczące konkretnej sytuacji, przed którą stoisz. „Próbuję wybrać między dwiema rolami i wiem, że masz doświadczenie po obu stronach. Czy mógłbym poznać piętnaście minut Twojej perspektywy?” Na tę prośbę łatwo jest odpowiedzieć „tak”, ponieważ jest ograniczona. Ma temat, limit czasowy i ukryty koniec. Jeśli rozmowa pójdzie dobrze, miesiąc później zadasz powiązane pytanie, odnosząc się do tego, jak zastosowałeś się do poprzednich rad. Po trzech lub czterech takich interakcjach w ciągu kilku miesięcy nawiązujesz relację mentorską. Nigdy nie padło słowo „mentor”, dzięki czemu relacja jest trwalsza. Został zbudowany na wykazanej wartości, a nie na deklarowanym zamiarze.

To, gdzie znajdziesz potencjalnych mentorów, ma mniejsze znaczenie niż sposób, w jaki się do nich zbliżasz, ale niektóre źródła dostarczają lepszych dopasowań niż inne. Osoby, które są o trzy do siedmiu lat przed Tobą na ścieżce kariery, którą chcesz podążać, zwykle udzielają rad dających natychmiastowe zastosowanie niż menedżerowie, których codzienność jest odległa o kilkadziesiąt lat od Twojej. Byli menedżerowie, którzy znają już Twoją pracę i charakter, są często najsilniejszymi kandydatami, ponieważ fundament zaufania jest już gotowy. Stowarzyszenia zawodowe, sieci absolwentów i wydarzenia branżowe ujawniają osoby, które wyraźnie zdecydowały się na bycie pomocnym, co znacznie ułatwia początkowy kontakt. Jakość mentora nie jest mierzona jego tytułem. Mierzy się go na podstawie znaczenia ich doświadczenia dla Twojego obecnego wyzwania i chęci bycia stale dostępnym.

Jak zbudować mentoring, który przetrwa dłużej niż pierwsze sześć miesięcy?

Relacje mentorskie, które przetrwały dłużej niż sześć miesięcy, mają wspólną strukturę niezależnie od branży, różnicy stażu pracy czy sposobu poznania obu osób. Strukturę tę można opisać w specyficzny, możliwy do powielenia sposób, co oznacza, że można ją zbudować celowo, a nie natknąć się na nią niewielki ułamek par, które tak się składa, że mają zgodne style komunikacji i wysoką wzajemną inicjatywę. Poniższe ramy przekształcają niejasną nadzieję na trwały mentoring w zestaw decyzji, które każda ze stron może podjąć jednostronnie, aby zwiększyć prawdopodobieństwo, że związek przetrwa okres, w którym większość z nich umrze.

Określ cel na piśmie podczas pierwszej lub drugiej rozmowy. Podopieczny jest właścicielem tego kroku. Cel powinien być na tyle konkretny, aby obie osoby wiedziały, czy został osiągnięty. „Chcę rozwijać umiejętności przywódcze” jest zbyt szerokie. „Chcę być gotowy, aby w ciągu dwunastu miesięcy ubiegać się o stanowisko lidera zespołu, co oznacza, że muszę zdobyć doświadczenie w wielofunkcyjnym zarządzaniu projektami i komunikacji z interesariuszami” jest na tyle konkretny, że może prowadzić do przydatnych rozmów przez rok. Cel może się zmieniać wraz ze zmianą okoliczności. To, czego nie można zmienić, to obecność celu. Bez niego sesje mentorskie stają się nieustrukturyzowanymi rozmowami, które w danej chwili są przyjemne i nie przynoszą żadnych efektów ogółem. Obie osoby tracą zainteresowanie, ponieważ żadna z nich nie jest w stanie stwierdzić, czy związek działa.

Ustaw rytm i chroń go. Comiesięczne godzinne rozmowy są najczęstszą trwałą formą wśród odnoszących sukcesy par mentorskich. Raporty kwartalne są zbyt rzadkie, aby nabrać dynamiki. Dwutygodnik jest idealny dla wczesnych etapów relacji, gdy podopieczny musi stawić czoła poważnym wyzwaniom, ale trzymanie go w nieskończoność może stać się uciążliwe. Niezależnie od wybranej kadencji, umieść kolejne spotkanie w kalendarzu przed zakończeniem bieżącego. Trzydzieści sekund potrzebnych na zaplanowanie dalszych działań zapobiega sześciotygodniowej przerwie, która zamienia się w sześciomiesięczną przerwę, która zamienia się w koniec związku. Podopieczny inicjuje planowanie. Pojawia się mentor. Ten podział pracy jest niewielki, ale strukturalny i zapobiega wzajemnemu czekaniu, które zabija większość mentorstw.

Zbuduj pętlę następczą. Najbardziej wzmacniającym doświadczeniem dla mentora jest usłyszenie, że jego rada została zastosowana i zobaczenie, co się w rezultacie wydarzyło. Po każdej rozmowie podopieczny powinien przesłać krótką notatkę podsumowującą to, co wyniósł i nad czym planuje działać. Przed następną rozmową powinni zdać relację z tego, czego próbowali, co zadziałało, a co nie i o czym chcą omówić w następnej kolejności. Pętla ta pełni jednocześnie trzy funkcje. Daje to mentorowi poczucie, że dobrze wykorzystał swój czas. Tworzy to dla podopiecznego obowiązek działania, a nie tylko słuchania. Generuje konkretny, ugruntowany materiał, który sprawia, że następna rozmowa jest produktywna, a nie ogólna. Pętla jest silnikiem relacji. Bez tego obie strony po prostu piją kawę.

Zasady, dzięki którym mentoring przetrwa lata

Różnica między mentoringiem trwającym sześć tygodni a mentoringiem trwającym sześć lat nie polega na jakości porad ani głębokości więzi. Jest to obecność lub brak niewielkiej liczby konkretnych, powtarzalnych nawyków, które może przyjąć każda ze stron. Poniższe zasady są uporządkowane od największego wpływu do najłatwiejszego wdrożenia. Żadne z nich nie wymaga talentu, charyzmy ani istniejącej sieci kontaktów. Wszystkie wymagają konsekwencji, a konsekwencja oddziela relacje, które się łączą, od relacji, które się rozpadają.

Pierwsza zasada jest taka, że podopieczny napędza relację. Mentor zapewnia czas, perspektywę i dostęp do doświadczeń, których podopieczny nie ma. Podopieczny zapewnia program, działania następcze i inicjatywę, dzięki którym relacja może się rozwijać. Kiedy podopieczny czeka, aż mentor się z nim skontaktuje, związek umiera, ponieważ mentor ma pracę na pełen etat i pełne życie, które nie jest zależne od kontynuacji tej relacji. Mentor to osoba, której stawką jest kariera. Inicjatywa powinna odzwierciedlać tę asymetrię. To nie jest stwierdzenie na temat władzy czy statusu. Jest to stwierdzenie dotyczące dostosowania motywacji, a dostosowanie motywacji pozwala przewidzieć czas trwania związku w sposób bardziej wiarygodny niż osobowość czy chemia.

Druga zasada jest taka, że Mentoring kariery działa najlepiej, gdy jest jedną z kilku relacji rozwojowych, a nie pojedynczym źródłem wszelkiego poradnictwa. Model „osobistej rady dyrektorów”, w którym profesjonalista buduje relacje z wieloma doradcami pełniącymi różne funkcje, jest bardziej odporny niż model z jednym mentorem, ponieważ nie wymaga od jednej osoby wszystkiego. Jeden mentor może zapewnić strategię kariery dostosowaną do branży. Inny może pomóc w umiejętnościach komunikacji i prezentacji. Kolega z innej firmy może służyć jako podstawa do podejmowania codziennych decyzji. Model zarządu chroni także przed najczęstszą przyczyną zakończenia mentoringu: jedna osoba zmienia pracę, awansuje lub wchodzi w fazę życia, która zmniejsza jej dyspozycyjność. Jeśli masz wiele relacji mentorskich, stratę jednej można przeżyć. Kiedy je masz, jest to katastrofalne.

Trzecia zasada jest taka, że wdzięczność musi być konkretna i częsta. Ogólne podziękowania są grzeczne. Konkretne podziękowania dodają sił. Zamiast „dziękuję za poświęcony czas” powiedz „zasugerowane przez Ciebie ramy myślenia o rozmowie o awans zmieniły sposób, w jaki się przygotowywałem, i myślę, że miało to wpływ na uzyskanie oczekiwanego rezultatu”. Specyficzna wdzięczność mówi mentorowi dokładnie, co było wartościowe i zwiększa prawdopodobieństwo, że ponownie zaoferuje tego rodzaju wskazówki. Służy także podopiecznemu, zmuszając go do zidentyfikowania, co faktycznie pomogło, co wyostrza jego zdolność do proszenia o przydatną radę w przyszłości.

Czwarta zasada polega na tym, aby pozwolić związkowi ewoluować, nie zmuszając go do pozostania takim samym. Mentoring, który przez dwa lata funkcjonował jako comiesięczne sesje dotyczące strategii kariery, może w naturalny sposób zmienić się w kwartalne wizyty kontrolne, gdy zmienią się potrzeby podopiecznego i zostaną osiągnięte początkowe cele. Ta zmiana nie jest porażką. Jest to relacja dojrzewająca do formy, która może trwać w nieskończoność. Alternatywą jest traktowanie jakiejkolwiek redukcji częstotliwości jako początku końca, co tworzy presję, która faktycznie kończy związek. Mentoring trwający dziesięć lat zazwyczaj wygląda inaczej w roku siódmym niż w roku pierwszym. Ciągłość to relacja. Forma, jaką przybiera w danym momencie, jest sprawą drugorzędną.

Te nawyki Rozwój zawodowy nie są skomplikowane. Są specyficzne i właśnie to sprawia, że są wykonywalne. Podopieczny, który wyznacza cel, planuje następną rozmowę przed zakończeniem bieżącej, składa raport z tego, czego próbował i precyzyjnie wyraża wdzięczność, utrzyma mentoring dłużej niż ktoś z lepszą chemią, bardziej imponującą siecią kontaktów lub bardziej naturalnymi umiejętnościami konwersacyjnymi, który nie robi żadnej z tych rzeczy. Struktura niesie związek, gdy energia początkowa zanika, a energia początkowa zawsze zanika. To, co go zastąpi, jeśli istnieje odpowiednia struktura, to coś trwalszego: związek, który udowodnił swoją wartość dla obu stron i trwa, ponieważ kontynuacja jest łatwiejsza i bardziej satysfakcjonująca niż przerwanie. To nie jest szczęście. To jest projektowanie i każdy może się tego nauczyć.