Większość spotkań kończy się bez podjęcia jednej decyzji. Oto jak to zmienić

Dlaczego większość spotkań kończy się rozmową, a nie podjęciem decyzji?

Przeciętne spotkanie zwoływane jest w celu omówienia czegoś. Słowo dyskusja pojawia się w zaproszeniu kalendarza, porządku obrad lub w obu przypadkach. Dyskusja to fajna czynność, ale nie przynosi rezultatu. Dyskusja, która kończy się bez decyzji, nie przyniosła niczego poza stratą czasu, który można było przeznaczyć na pracę. Problem ma charakter strukturalny. Spotkania są domyślnie planowane jako dyskusje, ponieważ zaplanowanie spotkania nazwanego w oparciu o decyzję wymagałoby od organizatora wiedzy z wyprzedzeniem, jaką decyzję należy podjąć, a to wymaga więcej przemyślenia niż większość organizatorów spotkań przed kliknięciem przycisku Wyślij zaproszenie.

Dane dotyczące skuteczności spotkań są brutalne i spójne we wszystkich źródłach. Ankieta przeprowadzona wśród 1000 liderów biznesu w Wielkiej Brytanii wykazała, że 47% zgłasza, że spotkania regularnie kończą się bez jasnego rezultatu. Globalne badanie Jabra przeprowadzone na 2300 pracowników umysłowych wykazało, że 66% opuszcza spotkania bez jasno określonych działań. 59% twierdzi, że często potrzebne są spotkania uzupełniające, aby wyjaśnić decyzje, które powinny zostać podjęte za pierwszym razem. I co być może najbardziej potępiające, 71% kadry kierowniczej wyższego szczebla opisuje spotkania jako nieproduktywne i nieefektywne, podczas gdy 67% twierdzi, że spotkania, w których uczestniczą, są całkowitym niepowodzeniem (Asana). Osoby kierujące organizacjami uważają, że ich własne spotkania nie przynoszą efektów. Problemem nie jest brak świadomości. Jest to brak na sali kogokolwiek, kogo wyraźnym zadaniem jest dopilnowanie, aby decyzja została podjęta.

Podstawową przyczynę niezdecydowania na spotkaniach można łatwiej naprawić, niż większość organizacji zakłada. Spotkanie nie skutkuje podjęciem decyzji z jednego z trzech powodów. Na sali nie było właściwej osoby do podjęcia decyzji, co oznacza błąd w projekcie zaproszenia. Albo decyzja nigdy nie została wyraźnie wymieniona jako cel spotkania, co stanowi błąd w projekcie porządku obrad. Albo rozmowa zeszła na obszar, gdzie w rzeczywistości nie była wymagana żadna decyzja i nikt jej nie skierował, co jest porażką w procesie facylitacji. Wszystkim trzem awariom można zapobiec. Żaden z nich nie wymaga talentu, autorytetu ani osobowości. Wymagają specyficznego, powtarzalnego procesu, którego każdy w pomieszczeniu może się nauczyć.

Metoda oparta na pierwszej decyzji: pięć zasad, które zmieniają wszystko

Poniższa metoda nie jest teorią. Jest to sekwencja pięciu zasad zaczerpniętych z praktyk organizacji spotkań, które konsekwentnie prowadzą do decyzji, a nie do dyskusji. Każda reguła odnosi się do jednej z trzech głównych przyczyn niezdecydowania podczas spotkania. Razem tworzą system, który każdy może wdrożyć w przypadku dowolnego spotkania, które organizuje lub prowadzi, zaczynając od następnego wysłanego zaproszenia z kalendarza.

Zasada pierwsza: podejmij decyzję przed zaplanowaniem spotkania. Zaproszenie do kalendarza musi zawierać jedno zdanie kończące frazę „Pod koniec tego spotkania podejmiemy decyzję…”. Jeśli nie możesz dokończyć tego zdania, nie jesteś gotowy na zaplanowanie spotkania. Zdanie zmusza Cię do określenia, jaką decyzję faktycznie należy podjąć i czy spotkanie jest właściwym narzędziem do jej podjęcia. Wiele decyzji można podejmować asynchronicznie. Dokument zawierający opcje, zalecenia i termin zgłaszania komentarzy daje taki sam wynik jak spotkanie z mniejszą liczbą konfliktów w harmonogramie. Pierwsze zdanie podejmujące decyzję jest filtrem. Jeżeli decyzję można podjąć bez obecności wszystkich osób w tym samym czasie, nie umieszczaj ich w jednym pomieszczeniu. Jeśli rzeczywiście wymaga to dyskusji na żywo, to zdanie mówi wszystkim zaproszonym dokładnie, dlaczego tam są i jak wygląda sukces.

Zasada druga: zapraszaj tylko te osoby, które mogą podjąć decyzję lub poinformować o niej. Idealna liczebność spotkania decyzyjnego to od pięciu do siedmiu osób. Mniej niż pięć i możesz nie mieć perspektyw potrzebnych do podjęcia rozsądnej decyzji. Więcej niż siedem i odpowiedzialność się rozprzestrzenia. Ludzie zakładają, że ktoś inny się odezwie, ktoś inny podsumuje, a ktoś inny pójdzie dalej. Pytanie do każdej osoby na liście zaproszonych nie brzmi: „Czy ta osoba uzna ten temat za istotny?” Pytanie brzmi: „czy decyzja wymaga wkładu tej osoby, czy też nie można jej wdrożyć bez zgody tej osoby?” Jeśli odpowiedź na oba pytania brzmi „nie”, otrzymają notatki ze spotkania później, a nie wcześniej zaproszenie na spotkanie.

Zasada trzecia: rozpocznij spotkanie stwierdzeniem, jaką decyzję należy podjąć, a nie przypomnieniem kontekstu. Większość spotkań rozpoczyna się od podsumowania tego, co wydarzyło się ostatnim razem, co zajmuje pierwsze dziesięć minut informacjami, które większość uczestników już zna, a których żaden z nich nie przyszedł omawiać. Zamiast tego otwórz słowami: „Decyzja, którą tu jesteśmy, to X. Oto informacje, których potrzebujemy, aby ją podjąć, i oto, w jaki sposób podejmiemy decyzję”. Otwarcie to zajmuje trzydzieści sekund i ukierunkowuje każdą kolejną minutę spotkania na wynik. Pokazuje także, czy w pomieszczeniu znajdują się właściwe informacje. Jeśli nikt nie ma danych potrzebnych do podjęcia decyzji, spotkanie powinno zakończyć się natychmiast zadaniem zebrania danych, a nie kontynuować dyskusję bez wiedzy, która prowadzi do wyniku bez wiedzy.

Zasada czwarta: przed rozpoczęciem dyskusji przypisz właściciela decyzji. Jeśli nie uda się osiągnąć konsensusu, jedna osoba na sali ma prawo podjąć ostateczną decyzję. Osoba ta niekoniecznie jest najstarszą obecną osobą. To oni są odpowiedzialni za wynik decyzji. Nadanie im nazw na początku spotkania ma dwie rzeczy. Wyjaśnia jasno, w jaki sposób zostanie podjęta decyzja, co zapobiega krążeniu spotkania w nieskończoność, podczas gdy wszyscy czekają, aż ktoś inny przejmie odpowiedzialność. I nadaje kierunek dyskusji. Ludzie mówią inaczej, gdy wiedzą, że ktoś na sali ostatecznie podejmie decyzję, niż gdy wierzą, że celem jest jednomyślne porozumienie. Jednomyślność jest rzadka i zwykle niepotrzebna. Jasna decyzja podjęta przez odpowiedzialnego właściciela jest lepsza od niejasnego konsensusu osiągniętego za każdym razem w wyniku wyczerpania.

Zasada piąta: zakończ spotkanie, podając na głos decyzję, właściciela i termin. Ostatnie dwie minuty spotkania decydują, czy poprzednie pięćdziesiąt osiem przyniosło cokolwiek. Facylitator lub dowolna osoba na sali, która chce przyjąć tę rolę, mówi: „Decyzja, którą podjęliśmy, to X. Właścicielem jest Y. Termin zakończenia to Z. Wyślę pisemne podsumowanie w ciągu dwudziestu czterech godzin”. Jeżeli nikt na sali nie jest w stanie podjąć decyzji, oznacza to, że spotkanie jej nie przyniosło i należy zaplanować kolejne spotkanie, zanim ktokolwiek opuści spotkanie. Zasada ta jest niewygodna, ponieważ zmusza salę do konfrontacji, czy coś faktycznie się wydarzyło. Właśnie o ten dyskomfort chodzi. Spotkania zakończone niejasnościami wywołały niejasności. Spotkania kończące się specyfiką wytworzoną przez specyfikę. Zakończenie zdradza, do jakiego rodzaju spotkania właśnie doszło (Asana).

Co się stanie, jeśli nie jesteś osobą prowadzącą spotkanie?

Większość porad dotyczących ulepszania spotkań zakłada, że jesteś organizatorem, menadżerem lub osobą zajmującą najwyższe stanowisko w pomieszczeniu. Większość profesjonalistów nie jest niczym takim podczas większości spotkań, w których uczestniczą. Dobra wiadomość jest taka, że metodę skupiającą się na decyzji może zastosować każdy, kto chce zadać właściwe pytanie we właściwym czasie, a zadawanie skutecznych pytań jest na tyle proste, że może stać się nawykiem.

Na początku każdego spotkania, którego cel jest niejasny, zapytaj: „Jaką decyzję próbujemy dzisiaj podjąć?” Pytanie nie ma charakteru konfrontacyjnego. To się wyjaśnia. Pomaga organizatorowi, jeśli miał na myśli jakiś cel, ale zapomniał go podać. Ujawnia brak celu, jeśli go nie mieli. I ukierunkowuje salę na wynik niezależnie od tego, kto prowadzi spotkanie. Jeśli organizator nie może odpowiedzieć na pytanie, spotkanie nie powinno się odbyć, a dzięki temu zaoszczędzisz wszystkim obecnym na sali godzinę, którą spędziliby na dyskusji o czymś, co nigdy nie przyniesie rezultatu.

Na koniec każdego spotkania, na którym nie określono jasno żadnej decyzji ani działania, zapytaj: „Aby mieć pewność, że dobrze rozumiem kolejne kroki, co postanowiliśmy i kto, co i kiedy robi?” Sformułuj pytanie jako własną potrzebę przejrzystości, a nie oskarżenie, że spotkanie było bezproduktywne. Ramowanie określa, czy pytanie zostanie odebrane jako pomocne, czy wrogie. Tak czy inaczej, zmusza to salę do skonfrontowania się z tą samą rzeczywistością, której ma zapobiegać metoda oparta na decyzji: spotkanie, które wydawało się produktywne, ale nic nie przyniosło. Jeśli sala nie może odpowiedzieć na pytanie, konieczna jest kontynuacja. Jeśli to możliwe, właśnie odegrałeś najcenniejszą rolę na dowolnym spotkaniu, nie musisz być osobą, która je zwołała.

Budowanie kultury podejmowania decyzji, która przetrwa jednego dobrego facylitatora

Indywidualne umiejętności Facylitacja spotkania mogą uratować jedno spotkanie. Nie są w stanie uratować organizacji, w której każde spotkanie domyślnie ma charakter dyskusji, ponieważ nikt nie ustalił innego domyślnego rozwiązania. Zmiana wartości domyślnej wymaga, aby metoda oparta na decyzji była widoczna, powtarzalna i oczekiwana, a nie wyjątkowa.

Zacznij od zastosowania metody do spotkań, które kontrolujesz. Kiedy współpracownicy zauważą, że Twoje spotkania konsekwentnie kończą się decyzjami, właścicielami i terminami, niektórzy z nich zapytają, jak to robisz. Podziel się metodą. Metoda rozprzestrzenia się szybciej poprzez demonstrację niż poprzez szkolenie. Następnie zaproponuj kwartalny audyt spotkań dla swojego zespołu lub działu. Przejrzyj każde spotkanie cykliczne i zadaj trzy pytania. Czy w ciągu ostatnich dziewięćdziesięciu dni to spotkanie zaowocowało decyzją? Jeśli nie, czy może to być aktualizacja asynchroniczna? Jeżeli musi to pozostać spotkaniem, czy można zmniejszyć jego częstotliwość lub długość? Audyt nie jest krytyką niczyich nawyków związanych ze spotkaniami. Jest to interwencja strukturalna, która usuwa spotkania, które nie muszą się odbyć, i zaostrza te, które muszą się odbyć.

Metoda oparta na decyzji nie wymaga charyzmy ani autorytetu. Wymaga to chęci określenia przed rozpoczęciem spotkania, jaką decyzję ma podjąć to spotkanie. Większość organizatorów spotkań nigdy tego nie robi, ponieważ wymaga to od nich myślenia przed ustaleniem harmonogramu, a myślenie przed planowaniem nie jest nawykiem wyrobionym w większości organizacji. Budowanie go nie jest wyzwaniem Wystąpienia publiczne ani wyzwaniem osobowości. Jest to wyzwanie procesowe, a procesy zmieniają się, gdy ktoś wykaże, że nowy proces daje wyraźnie lepsze wyniki niż stary. Spotkania, które prowadzisz, są demonstracją. Decyzje, które wydają, są dowodem. Koledzy, którzy to zauważą, są kolejnymi osobami, które tego spróbują. W ten sposób buduje się kulturę podejmowania decyzji. Jedno spotkanie na raz.

Spotkania nie są przerywane, ponieważ ludzie za dużo mówią lub porządek obrad jest zbyt długi. Są zepsute, ponieważ zwołano je bez podjęcia decyzji, a spotkanie bez podjęcia decyzji nie jest spotkaniem. Jest to rozmowa z zaproszeniem z kalendarza. Rozmowy są w porządku. Nie muszą wydawać decyzji. Jeśli jednak zamierzasz zająć godzinę sześciu osobom, których łączny koszt godzinowy dla organizacji jest znaczny, jesteś im winien coś więcej niż tylko rozmowę. Jesteś im winien decyzję. Metodą opisaną w tym artykule jest sposób jej dostarczenia.