La plupart des mentorats de carrière échouent dans les six mois. Voici comment en construire un qui dure réellement

Pourquoi la plupart des mentorats disparaissent-ils après les premières conversations ?

La première conversation de mentorat est presque toujours stimulante. Une personne expérimentée s’intéresse à votre carrière. Ils partagent des idées que vous n’auriez pas pu atteindre par vous-même. Vous quittez la réunion ou l'appel avec le sentiment que quelque chose d'important vient de commencer. Et puis, une semaine plus tard, aucun de vous n’a donné suite. L’élan se dissipe. La relation devient un autre onglet laissé ouvert dans un navigateur vers lequel aucune des parties ne reviendra jamais. Ce schéma se répète dans tous les secteurs, niveaux d’ancienneté et zones géographiques, avec une cohérence qui suggère que le problème ne vient pas des personnes. C’est l’absence de tout mécanisme permettant de convertir la bonne volonté initiale en interaction continue.

Les recherches sur les raisons pour lesquelles les relations de mentorat échouent identifient le même groupe de causes dans toutes les études. Une analyse de Bain a révélé que 25 % des jumelages de mentorat se dissolvent au cours des trois premiers mois. Gartner attribue 17 % des échecs des programmes directement à une mauvaise adéquation mentor-mentoré. McKinsey a constaté que 22 % des programmes ne disposent d'aucune mesure de réussite, ce qui signifie qu'aucune des parties n'a de définition commune de ce que la relation est censée produire (Harvard Business Review). Lorsque les objectifs sont vagues, que les attentes ne sont pas exprimées et que la cadence est celle que l'une ou l'autre personne initie, le résultat par défaut est la dérive. La relation ne se termine pas par une bagarre ou une conversation de rupture. Cela s'arrête tout simplement, et les deux personnes se sentent vaguement déçues sans pouvoir nommer ce qui n'a pas fonctionné.

Au problème structurel s’ajoute un problème social. La plupart des gens ont peur de demander un mentorat d’une manière qui crée un engagement parce qu’ils ne veulent pas s’imposer. Alors ils demandent quelque chose de vague. Un café. Une conversation. Quelques conseils quand vous avez le temps. Le mentor est d'accord parce qu'il est facile de dire oui à la demande, puis rien ne se passe car la demande était également facile à déprioriser. Le mentoré attend que le mentor fasse un suivi. Le mentor attend qu’on lui pose une question précise. Ni l’un ni l’autre n’agit et la relation meurt de passivité. Ce modèle est évitable, mais pour l’éviter, il faut traiter le mentorat comme quelque chose que vous concevez plutôt que comme quelque chose que vous espérez.

Ce que disent les données sur le mentorat qui fonctionne et le mentorat qui ne fonctionne pas

Le retour sur une relation de mentorat bien structurée n’est pas marginal. Il s’agit de l’un des effets les plus importants documentés dans la recherche sur le développement de carrière, et les chiffres sont restés stables au fil des décennies, des secteurs et des modèles d’études. L'étude historique de Sun Microsystems, qui reste l'ensemble de données le plus cité sur les résultats du mentorat, a révélé que les mentorés sont promus cinq fois plus souvent que les non-participants et reçoivent des augmentations de salaire cinq fois supérieures à celles d'un groupe témoin. Les mentors eux-mêmes sont promus six fois plus souvent que les non-mentors, ce qui suggère que l'acte de mentorat développe les capacités de leadership dans les deux sens (SHRM).

Les données de rétention renforcent la même conclusion. Les employés bénéficiant d'un mentor restent dans leur organisation à un taux de 72 %, contre 49 % pour ceux qui n'en ont pas. Parmi les millennials, l’écart est encore plus large : 68 % de ceux qui bénéficient d’un mentor envisagent de rester cinq ans ou plus, contre 32 % de ceux qui n’en ont pas. Le mécanisme n’est pas mystérieux. Un mentor fournit un contexte qui rend lisibles les frustrations au travail, des parcours qui rendent visible la progression de carrière et une relation qui donne l'impression que quitter est une décision plus importante que de rester. Aucun de ces éléments n’exige que le mentor soit un cadre supérieur. Ils exigent que le mentor soit cohérent, honnête et disponible selon un horaire prévisible.

Les cinq statistiques du graphique capturent la structure du problème. Un quart des relations de mentorat se terminent au cours des trois premiers mois. Près des trois quarts des employés mentorés restent dans leur organisation, contre moins de la moitié des employés non mentorés. Les mentorés sont promus à un taux cinq fois supérieur à celui des non-participants. Presque tous les professionnels conviennent que le mentorat est important. Plus des deux tiers n’y ont pas accès. La croyance dans le mentorat est presque universelle. L’offre de relations de mentorat fonctionnelles ne représente qu’une petite fraction de cela. Le goulot d’étranglement n’est pas la sensibilisation. C'est l'exécution.

Trouver la bonne personne sans rendre les choses gênantes

La façon dont la plupart des gens recherchent un mentor est rétrospective. Ils identifient quelqu'un d'impressionnant, quelqu'un dont ils admirent de loin la carrière, et ils composent un message demandant à cette personne d'être leur mentor. Le message semble vulnérable à envoyer et fastidieux à recevoir. Il nécessite un engagement à durée indéterminée avant qu’il n’existe une base de confiance ou d’avantage mutuel. Cela place tout le poids d’une relation sur une seule demande froide, et lorsque la demande est ignorée ou poliment refusée, l’aspirant mentoré conclut que le mentorat n’est pas accessible à des personnes comme lui. Le problème n'a jamais été l'accès. C'était l'approche.

La méthode alternative présente un taux de réussite plus élevé, un taux de rejet plus faible et l’avantage d’être vraie. Au lieu de demander à quelqu'un d'être votre mentor, posez-lui une question spécifique et sans effort sur une situation spécifique à laquelle vous êtes confronté. "J'essaie de choisir entre deux rôles et je sais que vous avez de l'expérience des deux côtés. Puis-je avoir quinze minutes de votre point de vue ?" Il est facile de répondre oui à cette demande car elle est limitée. Il a un sujet, une limite de temps et une fin implicite. Si la conversation se déroule bien, vous posez une question connexe un mois plus tard, faisant référence à la manière dont vous avez appliqué leurs conseils précédents. Après trois ou quatre de ces interactions sur plusieurs mois, vous entretenez une relation de mentorat. Le mot « mentor » n’a jamais été prononcé, et la relation est plus durable grâce à lui. Il a été construit sur une valeur démontrée plutôt que sur une intention déclarée.

L’endroit où vous trouvez des mentors potentiels importe moins que la façon dont vous les abordez, mais certaines sources produisent de meilleures correspondances que d’autres. Les personnes qui ont trois à sept ans d'avance sur vous dans le cheminement de carrière que vous souhaitez suivre ont tendance à donner des conseils plus immédiatement applicables que les cadres dont la réalité quotidienne est éloignée de plusieurs décennies de la vôtre. Les anciens managers qui connaissent déjà votre travail et votre caractère sont souvent les meilleurs candidats car la base de confiance est déjà en place. Les associations professionnelles, les réseaux d'anciens élèves et les événements de l'industrie font apparaître des personnes qui ont explicitement choisi d'être utiles, ce qui facilite considérablement la sensibilisation initiale. La qualité d'un mentor ne se mesure pas à son titre. Cela se mesure par la pertinence de leur expérience par rapport à votre défi actuel et leur volonté d'être constamment disponible.

Comment construire un mentorat qui dure au-delà des six premiers mois ?

Les relations de mentorat qui survivent au-delà de six mois partagent une structure commune quel que soit le secteur d'activité, l'écart d'ancienneté ou la manière dont les deux personnes se sont rencontrées. Cette structure peut être décrite en termes spécifiques et reproductibles, ce qui signifie qu'elle peut être construite délibérément plutôt que d'être adoptée par la petite fraction de couples qui ont des styles de communication compatibles et une grande initiative mutuelle. Le cadre ci-dessous convertit le vague espoir d’un mentorat durable en un ensemble de décisions que l’une ou l’autre des parties peut prendre unilatéralement pour augmenter la probabilité que la relation survive à la période où la plupart d’entre elles décèdent.

Définissez l’objectif par écrit lors de la première ou de la deuxième conversation. Le mentoré est propriétaire de cette étape. L’objectif doit être suffisamment précis pour que les deux personnes sachent s’il a été atteint. «Je veux développer des compétences en leadership» est trop large. "Je veux être prêt à postuler pour un poste de chef d'équipe dans les douze mois, ce qui signifie que je dois acquérir de l'expérience en matière de gestion de projet interfonctionnelle et de communication avec les parties prenantes" est suffisamment spécifique pour générer des conversations utiles pendant un an. L’objectif peut changer à mesure que les circonstances changent. Ce qui ne peut pas changer, c'est la présence d'un but. Sans cela, les séances de mentorat se transforment en conversations non structurées qui semblent agréables sur le moment et ne produisent rien dans l’ensemble. Les deux personnes perdent tout intérêt car aucune ne peut dire si la relation fonctionne.

Établissez une cadence et protégez-la. Les conversations mensuelles d'une heure constituent le format durable le plus courant parmi les couples de mentorat qui réussissent. Les trimestres sont trop rares pour créer une dynamique. La bihebdomadaire est idéale pour les relations à un stade précoce dans lesquelles le mentoré fait face à des défis aigus, mais cela peut devenir fastidieux à maintenir indéfiniment. Quelle que soit la cadence que vous choisissez, inscrivez la prochaine réunion sur le calendrier avant la fin de celle en cours. Les trente secondes nécessaires pour planifier le suivi évitent l'intervalle de six semaines qui se transforme en un intervalle de six mois qui se transforme en fin de relation. Le mentoré initie la planification. Le mentor apparaît. Cette division du travail est restreinte mais structurelle, et elle évite l’attente mutuelle qui tue la plupart des mentorats.

Construisez une boucle de suivi. L’expérience la plus enrichissante pour un mentor est d’entendre que ses conseils ont été appliqués et de voir ce qui s’est passé en conséquence. Après chaque conversation, le mentoré doit envoyer une brève note résumant ce qu’il a retenu et ce sur quoi il compte agir. Avant la prochaine conversation, ils doivent rendre compte de ce qu’ils ont essayé, de ce qui a fonctionné, de ce qui n’a pas fonctionné et de ce dont ils souhaitent discuter ensuite. Cette boucle remplit trois fonctions simultanément. Cela donne au mentor le sentiment que son temps a été bien dépensé. Cela crée une responsabilité pour le mentoré d'agir plutôt que de simplement écouter. Et cela génère le matériel spécifique et fondé qui rend la prochaine conversation productive plutôt que générique. La boucle est le moteur de la relation. Sans cela, les deux parties ne font que prendre un café.

Les règles qui maintiennent un mentorat en vie pendant des années

La différence entre un mentorat qui dure six semaines et un mentorat qui dure six ans ne réside pas dans la qualité des conseils ni dans la profondeur de la connexion. C'est la présence ou l'absence d'un petit nombre d'habitudes spécifiques et reproductibles que l'une ou l'autre des parties peut adopter. Les règles ci-dessous sont classées de l’impact le plus élevé à la mise en œuvre la plus simple. Aucun d’entre eux ne nécessite du talent, du charisme ou un réseau existant. Tous nécessitent de la cohérence, et la cohérence est ce qui sépare les relations qui se composent des relations qui se dissolvent.

La première règle est que le mentoré dirige la relation. Le mentor offre du temps, une perspective et un accès à une expérience que le mentoré n'a pas. Le mentoré fournit l'ordre du jour, le suivi et l'initiative pour faire avancer la relation. Lorsque le mentoré attend que le mentor lui tende la main, la relation prend fin parce que le mentor a un emploi à temps plein et une vie bien remplie qui ne dépendent pas de la poursuite de cette relation. Le mentoré est celui dont la carrière est en jeu. L’initiative devrait refléter cette asymétrie. Il ne s’agit pas d’une déclaration sur le pouvoir ou le statut. Il s’agit d’une déclaration sur l’alignement des incitations, et l’alignement des incitations prédit la durée de la relation de manière plus fiable que la personnalité ou l’alchimie.

La deuxième règle est que le Mentorat de carrière fonctionne mieux lorsqu'il s'agit d'une relation de développement parmi plusieurs relations de développement plutôt que d'une source unique de toutes les orientations. Le modèle du « conseil d'administration personnel », dans lequel un professionnel établit des relations avec plusieurs conseillers qui remplissent différentes fonctions, est plus résilient que le modèle à mentor unique, car il ne demande pas à une seule personne d'être tout. Un mentor peut proposer une stratégie de carrière spécifique à un secteur. Un autre pourrait aider avec les compétences en communication et en présentation. Un pair d’une autre entreprise peut servir de caisse de résonance pour les décisions quotidiennes. Le modèle de conseil d'administration protège également contre la cause la plus courante de fin du mentorat : une personne change d'emploi, obtient une promotion ou entre dans une phase de sa vie qui réduit sa disponibilité. Lorsque vous avez plusieurs relations de mentorat, la perte de l’une d’elles peut survivre. Quand on en a un, c'est catastrophique.

La troisième règle est que la gratitude doit être spécifique et fréquente. Les remerciements génériques sont polis. Les remerciements spécifiques renforcent. Au lieu de « merci pour votre temps », dites « le cadre que vous avez suggéré pour réfléchir à la conversation de promotion a changé la façon dont je me suis préparé, et je pense que cela a fait la différence pour obtenir le résultat que je souhaitais ». La gratitude spécifique indique au mentor exactement ce qui était précieux et augmente la probabilité qu'il offre à nouveau ce type de conseils. Cela sert également le mentoré en l'obligeant à identifier ce qui l'a réellement aidé, ce qui renforce sa capacité à demander des conseils utiles à l'avenir.

La quatrième règle est de laisser la relation évoluer sans la forcer à rester la même. Un mentorat qui s'est déroulé sous la forme de séances mensuelles de stratégie de carrière pendant deux ans pourrait naturellement se transformer en entretiens trimestriels à mesure que les besoins du mentoré évoluent et que les objectifs initiaux sont atteints. Ce changement n’est pas un échec. C’est la relation qui mûrit pour prendre une forme qui peut se maintenir indéfiniment. L’alternative consiste à considérer toute réduction de fréquence comme le début de la fin, ce qui crée une pression qui met effectivement fin à la relation. Un mentorat qui dure une décennie est généralement différent la septième année de la première année. La continuité est la relation. La forme qu’elle prend à un moment donné est secondaire.

Ces habitudes Développement professionnel ne sont pas complexes. Ils sont spécifiques et c’est la spécificité qui les rend exécutables. Un mentoré qui fixe un objectif, planifie la prochaine conversation avant la fin de la conversation en cours, rend compte de ce qu'il a essayé et exprime sa gratitude avec précision gardera un mentorat en vie plus longtemps qu'une personne avec une meilleure alchimie, un réseau plus impressionnant ou des compétences conversationnelles plus naturelles qui ne fait rien de tout cela. La structure porte la relation lorsque l'énergie initiale s'estompe, et l'énergie initiale s'estompe toujours. Ce qui la remplace, si la structure est en place, est quelque chose de plus durable : une relation qui a prouvé sa valeur pour les deux parties et qui continue parce que continuer est plus facile et plus gratifiant que de s'arrêter. Ce n'est pas de la chance. C'est du design, et tout le monde peut l'apprendre.