Points clés à retenir
- Près de la moitié des salariés, soit 44 %, ont été confrontés à un conflit au travail au cours de l'année écoulée, le conflit avec un collègue étant le type le plus courant, touchant 34 % des travailleurs (Acas/NatCen, 2025).
- Seuls 13 % des employés confrontés à un conflit impliquent les RH. L'écrasante majorité soit résout le problème de manière informelle, 30 % par une conversation directe avec l'autre personne, soit ne prend aucune mesure, 19 %, ce qui est l'option qui ne fonctionne presque jamais.
- La technique de désescalade la plus efficace, soutenue par les neurosciences, est l’étiquetage des émotions : ignorer les mots et nommer l’émotion qui se cache derrière eux. La recherche montre que cela réduit l’activité de l’amygdale en quelques secondes et fait passer le cerveau de la réponse aux menaces à la régulation (Noll/Lieberman, 2026).
- Le recours aux RH devrait être votre dernier recours, pas votre premier. Une approche structurée, étape par étape, allant de l'autorégulation à la conversation directe en passant par l'établissement de limites, résout la majorité des conflits entre collègues sans couper les ponts ni créer de dossier formel.
Votre collègue s'attribue le mérite de votre idée lors d'une réunion avec un client. Un autre vous interrompt à chaque fois que vous parlez. Un troisième sourit en stand-up puis sape tranquillement votre travail dans le chat de groupe. Les conflits sur le lieu de travail ne sont pas un cas limite. Dans la plus grande étude de ce type, portant sur plus de 4 000 travailleurs britanniques, 44 % d'entre eux ont déclaré avoir vécu une forme de conflit sur le lieu de travail au cours des douze mois précédents, le niveau le plus élevé jamais enregistré (Acas/NatCen, 2025). Le conflit avec un collègue était le type le plus courant (34 %), suivi de près par le conflit avec un supérieur hiérarchique (32 %). Et pourtant, seulement 13 % des personnes confrontées à un conflit en parlent aux RH. Les autres le résolvent de manière informelle, 30 % par une conversation directe, ou ne font rien, 19 %, une approche qui ne fait qu'empirer les choses.
Dans quelle mesure les conflits sur le lieu de travail sont-ils courants et combien coûtent-ils réellement ?
Les chiffres sont suffisamment importants pour faire du conflit un problème de continuité des activités, et pas seulement un désagrément interpersonnel. La moitié des conflits, soit 50 %, sont résolus dans un délai raisonnable. L’autre moitié ne le sont pas : 31 % restent en grande partie ou totalement non résolus, et 19 % ne le sont que partiellement (Acas/NatCen, 2025). Le bilan personnel est encore plus lourd. Cinquante-sept pour cent des personnes confrontées à un conflit déclarent que le stress, l’anxiété ou la dépression en sont la conséquence directe. Quarante-neuf pour cent déclarent que leur motivation et leur engagement envers leur travail ont considérablement diminué. Neuf pour cent finissent par quitter complètement l'organisation, un coût de roulement que les employeurs paient en termes de recrutement, d'intégration et de perte de connaissances institutionnelles, tout cela parce que deux personnes n'ont pas réussi à trouver un moyen de travailler ensemble.
Les conflits ne se répartissent pas uniformément parmi la main-d'œuvre. Les travailleurs handicapés dont la condition affecte considérablement la vie quotidienne signalent un taux de conflits de 68 %, bien au-dessus de la moyenne nationale. Les travailleurs à distance et hybrides ne sont pas épargnés : 81 % signalent des conflits, et 46 % de ces conflits commencent sur des plateformes comme Slack ou Microsoft Teams, où le ton est facilement mal interprété et où la responsabilité est facilement éludée (Alpha Learning Center, 2026). Les données montrent clairement que la question n'est pas de savoir si vous rencontrerez une situation de Collègues difficiles à un moment donné de votre carrière. La question est de savoir si vous aurez un plan pour gérer ce problème qui ne dépend pas des RH qui le résoudront à votre place.
Pourquoi devriez-vous essayer de résoudre les problèmes avant de vous adresser aux RH ?
Il existe des raisons pratiques de conserver les RH comme dernier recours plutôt que comme première étape, et elles n’ont rien à voir avec la protection de la personne à l’origine du problème. Premièrement, les processus formels créent des enregistrements formels. Une fois qu’une plainte est documentée dans un système RH, vous perdez le contrôle sur la manière dont elle est traitée, qui la voit et quel récit s’y rattache. Deuxièmement, les enquêtes RH aggravent souvent les relations de travail avant de les améliorer, car elles introduisent un examen institutionnel dans une dynamique qui aurait pu être résolue par une seule conversation directe. Troisièmement, la voie de résolution la plus courante dans les données Acas, la discussion informelle avec l'autre personne, a un taux de résolution complète de 50 %, tandis que les griefs et plaintes formels ne représentent que 9 % des tentatives de résolution. Les données suggèrent qu’une conversation directe et structurée est à la fois plus courante et plus efficace que la plupart des gens ne le pensent.
Cela ne signifie pas que vous devez tolérer l’intimidation, le harcèlement ou la discrimination sans le signaler. Ce ne sont pas des conflits interpersonnels ; ce sont des violations juridiques et éthiques, et les règles pour les traiter sont différentes. Cela signifie que la grande majorité des frictions quotidiennes entre collègues, des demandes de crédit, des communications passives-agressives, de la domination lors des réunions, de la négativité persistante, entrent dans une catégorie qu'une approche structurée, étape par étape, peut résoudre sans que le dossier de quiconque ne quitte un tiroir.
Seuls 13 % des employés britanniques confrontés à un conflit sur le lieu de travail impliquent les RH. Trente pour cent le résolvent par une conversation directe avec l’autre personne, et cette voie atteint un taux de résolution complète de 50 %. En revanche, les griefs formels ne représentent que 9 % des tentatives de résolution et tendent à durcir les positions plutôt qu’à les adoucir (Acas/NatCen, 2025).
Première étape : réglez-vous avant de confronter qui que ce soit
La neuroscience des conflits est claire sur un point : un système nerveux dérégulé ne peut pas mener une conversation productive. Lorsque vous êtes en colère, votre amygdale, le centre de détection des menaces du cerveau, est aux commandes, et le cortex préfrontal, responsable du raisonnement et de la prise de perspective, est partiellement hors ligne. La première étape pour traiter avec un collègue difficile consiste à ne pas planifier ce que vous allez dire. C’est se donner deux à trois jours après l’incident déclencheur pour revenir dans un état régulé. Appelez cela de la patience stratégique ou une récupération délibérée. La consigne pratique est la même : n’envoyez pas d’e-mail, ne planifiez pas de rendez-vous et ne confrontez pas la personne pendant que votre système nerveux est encore en mode combat ou fuite.
Pendant ces deux à trois jours, faites trois choses. Tout d’abord, écrivez exactement ce qui s’est passé en utilisant uniquement des faits observables, et non des interprétations. "Elle m'a interrompu trois fois lors du stand-up de mardi", c'est un fait. "Elle ne me respecte pas" est une interprétation. La distinction est importante car la conversation que vous vous apprêtez à avoir doit être bâtie sur des comportements précis et indéniables que l’autre personne ne peut raisonnablement contester. Deuxièmement, identifiez le résultat le plus important que vous attendez de la conversation. Ne visez pas à réparer toute la relation. Visez à résoudre un problème spécifique : les interruptions des réunions, les délais non respectés, l'attribution de crédit au travail partagé. Troisièmement, considérez leur point de vue. Quelles pressions pourraient-ils subir que vous ne pouvez pas voir ? Il ne s’agit pas d’excuser leur comportement. Il s’agit d’aborder la conversation avec suffisamment de curiosité pour contrôler votre propre attitude défensive.
Que dites-vous réellement ? Scripts pour la conversation
L’erreur la plus courante dans les conversations difficiles consiste à lancer des accusations. La seconde consiste à enfouir ce point avec tant de politesse que l’autre personne ne l’entendra jamais. La structure qui fonctionne combine franchise et régulation émotionnelle, et les recherches de 2025 et 2026 indiquent une séquence spécifique qui vous donne la plus grande probabilité d’obtenir un résultat productif.
Tout d’abord, nommez la réalité émotionnelle. Dites : « Cela peut être inconfortable à entendre. » Pause. Laissez les mots atterrir. Il s'agit d'un étiquetage affectif inversé : vous nommez l'émotion avant qu'elle n'arrive, ce qui signale au système nerveux de l'autre personne que vous ne l'attaquez pas. Deuxièmement, exposez clairement le problème, sans blâmer. "J'ai remarqué des tensions entre nous autour des décisions relatives aux projets." Aucun jugement de caractère. Pas de « tu toujours » ou « tu n’as jamais ». Troisièmement, utilisez une déclaration Situation-Comportement-Impact : « Lors de la réunion d'équipe de mardi, vous m'avez interrompu trois fois avant que je puisse terminer ma mise à jour. Cela signifie que mes inquiétudes concernant le délai n'ont pas été entendues et que le projet est désormais en retard. Quatrièmement, posez une question sur la propriété : « Selon vous, qu’est-ce qui doit changer ? » Alors arrête de parler. Le silence qui suit est le moment où la conversation s'ouvre ou se termine, et le remplir de qualificatifs nerveux produit presque toujours le deuxième résultat.
| Scénario | Que dire | Ce qu'il faut éviter |
|---|---|---|
| Ouvrir la conversation | "J'ai l'impression qu'il pourrait y avoir une certaine tension entre nous, et je préfère l'aborder directement plutôt que de la laisser s'intensifier. Pouvons-nous parler ?" | "Nous devons parler de votre comportement." |
| Après qu'ils s'attribuent le mérite de votre travail | "J'ai remarqué lors de la présentation client que la proposition que j'avais développée était présentée sans mentionner ma contribution. J'aimerais comprendre comment cela s'est produit et convenir de la manière dont nous gérerons le travail partagé à l'avenir." | "Vous avez volé mon idée et tout le monde le sait." |
| Quand ils se mettent sur la défensive | "Je veux comprendre. Pouvez-vous m'expliquer ce qui s'est passé de votre point de vue ? Je manque peut-être de contexte." | "Vous n'écoutez même pas ce que je dis." |
| Quand ils ont fermé | "Je remarque que tu es devenu silencieux. À quoi penses-tu ? C'est normal de partager ce que tu ressens à ce sujet." | "Très bien. Oublie ça." |
| Clôture pour engagement | "Sur la base de ce dont nous avons discuté, voici ce sur quoi je pense que nous devons nous mettre d'accord pour aller de l'avant. Cela vous semble-t-il juste ?" | "Essayons tous les deux plus fort." |
L'étiquetage des effets, la pratique consistant à nommer l'émotion sous les mots de quelqu'un plutôt que de réagir au contenu, réduit l'activité de l'amygdale en quelques secondes. Dire « Vous avez l'air frustré » à un collègue en colère active ses régions de régulation préfrontales, faisant passer le cerveau de la réponse à la menace à la régulation (recherche en neurosciences Lieberman/UCLA, citée par Noll, 2026).
Fixer des limites après la conversation
Une seule conversation corrige rarement une dynamique difficile de manière permanente. Ce qu’il peut faire, c’est établir une base qui rende possibles des limites permanentes. Après la conversation, envoyez un bref résumé écrit dans les 24 heures. Gardez-le neutre et factuel : ce qui a été discuté, ce qui a été convenu et quand vous prévoyez de vous enregistrer ensuite. Il ne s’agit pas de monter un dossier RH. Il s’agit de créer un point de référence partagé qui empêche l’une ou l’autre des personnes de prétendre que la conversation n’a jamais eu lieu ou qu’elle signifiait quelque chose de différent.
De manière continue, limitez les conditions dans lesquelles vous interagissez. Planifiez des réunions plutôt que de permettre des interruptions ponctuelles. Fixez-vous une limite de temps, de 15 à 30 minutes, et respectez-la. Gardez les communications concentrées sur des livrables de travail spécifiques, et non sur des commentaires de personnalité. Rencontrez-vous dans des espaces neutres, pas dans leur bureau ou le vôtre. Préparez une phrase de sortie lorsqu'une conversation commence à tourner en boucle ou à s'intensifier : "J'entends votre inquiétude. Prenons du recul et regardons cela ensemble lorsque nous aurons tous les deux eu l'occasion de rassembler nos pensées." S'ils vous contactent en dehors des heures de travail, répondez brièvement et redirigez : « Merci pour votre message. Je serai disponible après la réunion du matin de lundi. » Chacun de ces petits mouvements de limites envoie le même signal : vous êtes prêt à vous engager, mais uniquement dans des conditions qui protègent votre énergie et votre concentration.
Naviguer dans le Conflit sur le lieu de travail en cours ne consiste pas à gagner. Il s’agit de confinement. Le but n’est pas de transformer un collègue difficile en allié. L’objectif est de réduire la surface sur laquelle leur comportement nuit à votre travail, à votre réputation et à votre santé mentale. Une frontière bien placée fait plus pour votre carrière qu'une confrontation parfaitement menée, car elle fonctionne tous les jours, pas seulement le jour où vous avez enfin trouvé le courage de vous exprimer.
Comment savoir quand il est temps d’escalader ?
L'approche étape par étape décrite ici résout la majorité des conflits entre collègues. Cela ne les résout pas tous. Vous devez intervenir lorsque la sécurité est menacée ; lorsque le comportement implique du harcèlement, de la discrimination ou des violations de la loi ; lorsque vous avez eu plusieurs conversations structurées avec des engagements documentés et que le modèle n'a pas changé ; ou lorsque la dynamique du pouvoir dans la relation rend une conversation directe impossible ou dangereuse. Dans ces cas-là, l’escalade n’est pas un échec. C’est la prochaine étape appropriée.
Lorsque vous faites une escalade, faites-le de manière stratégique. Adressez-vous à un responsable, pas nécessairement des RH, à moins que le problème ne nécessite une enquête formelle. Présentez l’escalade comme une demande d’aide pour résoudre un problème, et non comme une demande de punition. Utilisez la même structure SBI que vous utiliseriez dans une conversation directe : "Je dois attirer votre attention sur quelque chose. J'ai essayé d'y répondre directement et j'en suis maintenant à un point où j'ai besoin de votre aide. Voici ce qui s'est passé. Voici ce que j'ai essayé, avec des dates. Voici où nous en sommes. J'espère que vous pourrez m'aider avec une demande spécifique." La différence entre une escalade crédible et une plainte rejetée réside dans la préparation. Quelqu'un qui entre dans le bureau d'un responsable avec un journal d'incidents spécifiques, de dates et de tentatives de résolution antérieures est pris au sérieux. Quelqu’un qui arrive avec des sentiments et de la frustration ne l’est pas. Le même principe qui régit la conversation directe, les faits plutôt que les interprétations, les preuves plutôt que les émotions, régit également l’escalade.