La mayoría de las reuniones terminan sin que se haya tomado una sola decisión. Aquí se explica cómo cambiar eso

¿Por qué la mayoría de las reuniones producen conversaciones en lugar de decisiones?

La reunión promedio se convoca para discutir algo. La palabra discutir aparece en la invitación del calendario, la agenda o ambos. La discusión es una excelente actividad, pero no es un resultado. Una discusión que termina sin una decisión no ha conseguido nada más que consumir tiempo que se podría haber dedicado al trabajo. El problema es estructural. Las reuniones se programan como discusiones de forma predeterminada porque programar una reunión en torno a una decisión requeriría que el organizador sepa de antemano qué decisión se debe tomar, y eso requiere pensar más que la mayoría de los organizadores de reuniones antes de hacer clic en enviar la invitación.

Los datos sobre la efectividad de las reuniones son brutales y consistentes en todas las fuentes. Una encuesta realizada a 1.000 líderes empresariales del Reino Unido encontró que el 47% informa que las reuniones terminan regularmente sin un resultado claro. Un estudio global de Jabra realizado entre 2.300 trabajadores del conocimiento encontró que el 66% abandona las reuniones sin elementos de acción claros. El 59% dice que con frecuencia se necesitan reuniones de seguimiento para aclarar decisiones que deberían haberse resuelto la primera vez. Y quizás lo más condenatorio es que el 71% de los altos ejecutivos describen las reuniones como improductivas e ineficientes, mientras que el 67% dice que las reuniones a las que asisten son rotundos fracasos (Asana). Las personas que dirigen las organizaciones creen que sus propias reuniones no funcionan. El problema no es la falta de conciencia. Falta alguien en la sala cuyo trabajo explícito sea garantizar que se tome una decisión.

La causa fundamental de la indecisión en las reuniones es más fácil de solucionar de lo que la mayoría de las organizaciones suponen. Una reunión no produce una decisión por una de tres razones. O la persona adecuada para tomar la decisión no estaba en la sala, lo que supone un fallo en el diseño de la invitación. O la decisión nunca fue mencionada explícitamente como el propósito de la reunión, lo cual es una falla en el diseño de la agenda. O la conversación derivó hacia un territorio donde en realidad no se requería ninguna decisión y nadie la hizo retroceder, lo cual es una falla de facilitación. Los tres fracasos se pueden prevenir. Ninguno de ellos requiere talento, autoridad o personalidad. Requieren un proceso específico y repetible que cualquiera en la sala pueda aprender a ejecutar.

El método de tomar la decisión primero: cinco reglas que lo cambian todo

El método que sigue no es una teoría. Es una secuencia de cinco reglas extraídas de las prácticas de reuniones de las organizaciones que consistentemente producen decisiones en lugar de discusiones. Cada regla aborda una de las tres causas fundamentales de la indecisión. Juntos forman un sistema que cualquiera puede implementar para cualquier reunión que organice o facilite, comenzando con la siguiente invitación del calendario que envíe.

Regla uno: mencione la decisión antes de programar la reunión. La invitación del calendario debe contener una sola oración que complete la frase "Al final de esta reunión, habremos decidido..." Si no puede completar esa oración, no está listo para programar la reunión. La frase te obliga a identificar qué decisión realmente hay que tomar y si una reunión es la herramienta adecuada para tomarla. Se pueden tomar muchas decisiones de forma asincrónica. Un documento con opciones, recomendaciones y una fecha límite para comentarios produce el mismo resultado que una reunión con menos conflictos de programación. La primera frase de decisión es un filtro. Si la decisión se puede tomar sin que todos estén en una habitación al mismo tiempo, no los ponga en una habitación. Si realmente requiere una discusión en vivo, la oración les dice a todos los invitados exactamente por qué están allí y cómo es el éxito.

Regla dos: invita sólo a las personas que puedan tomar o informar la decisión. El tamaño ideal para una reunión de toma de decisiones es de cinco a siete personas. Menos de cinco y es posible que carezca de las perspectivas necesarias para tomar una decisión acertada. Más de siete y la rendición de cuentas se difunde. La gente supone que alguien más hablará, alguien más resumirá, alguien más cumplirá. La pregunta para cada persona en la lista de invitados no es "¿esta persona encontraría relevante el tema?" La pregunta es "¿la decisión requiere el aporte de esta persona, o la decisión no puede implementarse sin el acuerdo de esta persona?" Si la respuesta a ambas es no, recibirán las notas de la reunión después, no la invitación a la reunión de antemano.

Regla tres: abra la reunión indicando la decisión que se debe tomar, no recapitulando el contexto. La mayoría de las reuniones comienzan con un resumen de lo que sucedió la última vez, lo que consume los primeros diez minutos con información que la mayoría de los asistentes ya conocen y ninguno de ellos vino a discutir. En su lugar, comience con: "La decisión que debemos tomar aquí es X. Aquí está la información que necesitamos para tomarla y así es como decidiremos". Esta apertura dura treinta segundos y orienta cada minuto posterior de la reunión hacia el resultado. También deja visible si la información correcta está en la sala. Si nadie tiene los datos necesarios para tomar la decisión, la reunión debe terminar inmediatamente con una tarea para recopilar los datos, no continuar con una discusión insuficientemente informada que produzca un resultado insuficientemente informado.

Regla cuatro: asigne un responsable de la decisión antes de que comience la discusión. Una persona en la sala tiene la autoridad para tomar la decisión final si no se puede llegar a un consenso. Esta persona no es necesariamente la persona de mayor rango presente. Es la persona responsable del resultado de la decisión. Nombrarlos al inicio de la reunión logra dos cosas. Deja claro cómo se tomará la decisión, lo que evita que la reunión dé vueltas indefinidamente mientras todos esperan que alguien más asuma la responsabilidad. Y le da una dirección a la discusión. Las personas hablan de manera diferente cuando saben que alguien en la sala decidirá en última instancia que cuando creen que el objetivo es un acuerdo unánime. La unanimidad es rara y normalmente innecesaria. Una decisión clara tomada por un propietario responsable siempre supera a un consenso vago alcanzado por agotamiento.

Regla cinco: finalice la reunión expresando en voz alta la decisión, el propietario y la fecha límite. Los dos últimos minutos de una reunión determinan si los cincuenta y ocho anteriores produjeron algo. El facilitador, o cualquier persona en la sala dispuesta a asumir el papel, dice: "La decisión que tomamos es X. El propietario es Y. La fecha límite para completarla es Z. Enviaré un resumen escrito dentro de veinticuatro horas". Si nadie en la sala puede expresar la decisión, la reunión no produjo ninguna y se debe programar una reunión de seguimiento antes de que alguien se vaya. Esta regla es incómoda porque obliga a la sala a confrontar si algo realmente sucedió. Esa incomodidad es el punto. Los encuentros que terminan con vaguedad produjeron vaguedad. Las reuniones que terminan con especificidad produjeron especificidad. El final revela qué tipo de encuentro acaba de ocurrir (Asana).

¿Qué pasa si usted no es la persona a cargo de la reunión?

La mayoría de los consejos sobre cómo mejorar las reuniones suponen que usted es el organizador, el gerente o la persona de mayor rango en la sala. La mayoría de los profesionales no son ninguna de esas cosas en la mayoría de las reuniones a las que asisten. La buena noticia es que cualquier persona que esté dispuesta a hacer la pregunta correcta en el momento adecuado puede implementar el método de tomar la decisión primero, y la pregunta que funciona es lo suficientemente simple como para convertirse en un hábito.

Al comienzo de cualquier reunión cuyo propósito no esté claro, pregunte: "¿Qué decisión intentamos tomar hoy?" La pregunta no es conflictiva. Es clarificador. Ayuda al organizador si tenía un propósito en mente pero se le olvidó indicarlo. Expone la ausencia de un propósito si no lo tuvieran. Y orienta la sala hacia un resultado independientemente de quién dirige la reunión. Si el organizador no puede responder la pregunta, la reunión no debería llevarse a cabo y acaba de ahorrarles a todos en la sala una hora que habrían pasado discutiendo algo que nunca iba a producir un resultado.

Al final de cualquier reunión en la que no se haya indicado claramente ninguna decisión o acción, pregunte: "Sólo para asegurarme de que tengo claro los próximos pasos, ¿qué decidimos y quién hará qué y cuándo?". Plantee la pregunta como su propia necesidad de claridad en lugar de una acusación de que la reunión fue improductiva. El encuadre determina si la pregunta se recibe como útil u hostil. De cualquier manera, obliga a la sala a enfrentar la misma realidad que el método de decisión primero está diseñado para evitar: una reunión que se sintió productiva pero no produjo nada. Si la sala no puede responder la pregunta, se necesita un seguimiento. Si puede, acaba de desempeñar el papel más valioso en cualquier reunión sin necesidad de ser la persona que la convocó.

Construyendo una cultura de decisión que dure más que un buen facilitador

Las habilidades individuales Facilitación de reuniones pueden salvar una reunión. No pueden rescatar una organización donde cada reunión por defecto es una discusión porque nadie ha establecido un valor predeterminado diferente. Cambiar el valor predeterminado requiere hacer que el método de decisión primero sea visible, repetible y esperado en lugar de excepcional.

Comience aplicando el método a las reuniones que controla. Cuando los colegas noten que sus reuniones terminan constantemente con decisiones, propietarios y plazos, algunos de ellos le preguntarán cómo lo hace. Comparte el método. El método se difunde más rápidamente mediante la demostración que mediante la formación. A continuación, proponga una reunión de auditoría trimestral para su equipo o departamento. Revise cada reunión recurrente y haga tres preguntas. ¿Esta reunión produjo una decisión en los últimos noventa días? Si no, ¿puede convertirse en una actualización asíncrona? Si debe seguir siendo una reunión, ¿se puede reducir su frecuencia o duración? La auditoría no es una crítica de los hábitos de reunión de nadie. Es una intervención estructural que elimina las reuniones que no necesitan existir y agudiza las que sí lo hacen.

El método de tomar la decisión primero no requiere carisma ni autoridad. Requiere la voluntad de declarar, antes de que comience una reunión, qué decisión debe tomar la reunión. La mayoría de los organizadores de reuniones nunca hacen esto porque les exige pensar antes de programar, y pensar antes de programar no es un hábito que la mayoría de las organizaciones hayan desarrollado. Construirlo no es un desafío hablar en publico ni un desafío de personalidad. Es un desafío de proceso, y los procesos cambian cuando alguien demuestra que el nuevo proceso produce resultados visiblemente mejores que el anterior. Las reuniones que diriges son la demostración. Las decisiones que producen son la evidencia. Los compañeros que lo notan son los siguientes en intentarlo. Así es como se construye una cultura de decisión. Una reunión a la vez.

Las reuniones no se interrumpen porque la gente hable demasiado o porque las agendas sean demasiado largas. Están rotos porque fueron convocados sin una decisión en mente, y una reunión sin una decisión que tomar no es una reunión. Es una conversación con una invitación de calendario. Las conversaciones están bien. No necesitan tomar decisiones. Pero si va a tomar una hora de seis personas cuyo costo por hora combinado para la organización es sustancial, les debe más que una conversación. Les debes una decisión. El método en este artículo es cómo entregarlo.