¿Qué pasa si dicen que no? Exactamente qué hacer cuando una negociación salarial sale mal

¿Qué tipo de 'no' acabas de escuchar?

La mayoría de los candidatos experimentan una contraoferta rechazada como un evento único. El empresario dijo que no. La conversación ha terminado. Ese marco agrupa una serie de respuestas de los empleadores en una categoría y las trata a todas como definitivas, que es el error más costoso en la negociación salarial. No todos los rechazos son iguales. Algunos son límites máximos para una partida específica. Algunas son pruebas suaves de qué tan comprometido estás con el número que nombraste. Algunas son señales estructurales sobre la organización que se deben tratar como información sobre si se debe aceptar el puesto a cualquier precio. Saber qué tipo de no acabas de escuchar determina todo lo que debes hacer a continuación.

El tipo más común es el no restringido. El reclutador o gerente de contratación le informa que el salario base está en la parte superior del rango aprobado y no se puede ajustar más. Esto suele ser cierto y suele ser específico del salario base. La banda salarial tiene un límite establecido por los equipos de compensación que utilizan datos de encuestas que van por detrás del mercado entre seis y doce meses. El límite es real, pero se aplica a la línea de pedido, no al valor total de la oferta. Las bonificaciones por firmar, las subvenciones de capital, el PTO adicional y las revisiones aceleradas se obtienen de presupuestos diferentes al salario base. Estos presupuestos suelen tener una flexibilidad que el presupuesto de salario base no tiene (Salary.com).

El segundo tipo es el suave no. El reclutador dice que lo comprobarán y se comunicarán con usted, y luego pasan días sin una actualización. Esto no es un rechazo. Es una indicación de que el reclutador carece de autoridad para ajustar la oferta y está trabajando en un proceso de aprobación interno, o una prueba de si aceptará el número original si pasa suficiente tiempo sin un contador. La respuesta correcta es establecer un cronograma de seguimiento en el momento del suave no: "Le agradezco que verifique eso. ¿Cuándo sería un buen momento para hacer un seguimiento?" La pregunta hace dos cosas. Establece que usted hará un seguimiento, lo que hace que sea más difícil para el reclutador dejar que la solicitud muera silenciosamente. Y establece una expectativa compartida sobre cuándo recibirá una respuesta, lo que reduce la ansiedad de esperar.

El tercer tipo es el no estructural, y es el que más debería influir en tu decisión de asumir el puesto. Un no estructural va acompañado de hostilidad, una amenaza de rescindir la oferta o una respuesta desdeñosa que comunica falta de respeto por el acto de negociar en sí. Un empleador que responde con ira a una contraoferta profesional está revelando cómo maneja el desacuerdo. Experimentará esa dinámica nuevamente el primer día, en su primera evaluación de desempeño y en cada conversación sobre compensación que siga. Un no estructural no es el resultado de una negociación. Es información gratuita sobre la organización a la que estás a punto de unirte, y la respuesta correcta es tratarla como tal (Salary.com).

El manual de recuperación: qué decir cuando dicen que no

El momento posterior al rechazo de una contraoferta es el momento en que la mayoría de los candidatos abandonan la negociación. Surge la vergüenza. El candidato se disculpa, acepta la oferta original y pasa los siguientes dos años preguntándose si podría haber obtenido más. La vergüenza es comprensible. También es la emoción más cara de la vida profesional, y el antídoto es tener preparado un guión específico antes de que llegue el momento para que tu cerebro no se quede sin disculpas y retroceda.

El script de recuperación tiene tres partes y tarda menos de treinta segundos en entregarse. Primero, reconozca la respuesta sin ceder en la negociación: "Entiendo que la base está fijada en ese número. Agradezco que sea directo al respecto". Esto valida la posición del empleador sin aceptar que la conversación haya terminado. En segundo lugar, pasar al paquete completo: "Si la base no es flexible, ¿podríamos considerar otros componentes de la oferta?" Esto reformula el no como específico para una línea de pedido en lugar de definitivo para toda la negociación. En tercer lugar, mencione una alternativa específica: "Me gustaría discutir un bono por firmar para cerrar la brecha. O una revisión de desempeño acelerada a los seis meses con un camino definido hacia la base que estoy buscando". La especificidad facilita que el empleador diga que sí. La vaguedad les obliga a adivinar. Y adivinar es un trabajo que la mayoría de los reclutadores no harán en su nombre.

Las alternativas que usted proponga deben clasificarse según la probabilidad de que sean aprobadas. Los bonos por firmar son los más flexibles porque son gastos únicos que no aumentan los costos de compensación futuros. Los ajustes de capital, cuando corresponde, son los segundos más flexibles porque provienen de un presupuesto separado y su valor depende del desempeño de la empresa en lugar de la nómina fija. El tiempo libre adicional remunerado es el tercero más flexible porque es administrativamente simple y frecuentemente coincide con lo que el candidato tenía en su empleador anterior. La cuarta opción es una revisión acelerada del desempeño con un objetivo de ajuste salarial definido. No le cuesta nada al empleador en el ciclo presupuestario actual y convierte lo que habría sido un no permanente en un cronograma para revisar la cuestión.

El gráfico capta una asimetría crítica. Casi la mitad de los empleadores que rechazan un aumento del salario base aprobarán un bono por firmar. Más de un tercio añadirá tiempo libre remunerado. Una cuarta parte ajustará el patrimonio. El no del empleador fue real, pero se aplicó a una partida, no al valor total de la oferta. Los candidatos que aceptan el no como definitivo dejan intactas esas alternativas. Los candidatos que pivotan los capturan, y la diferencia en la compensación total entre las dos respuestas se mide en miles de dólares que se acumulan en cada oferta posterior anclada a ésta.

¿Cuándo debería presionar de nuevo, aceptar o alejarse?

El árbol de decisión después de una contraoferta rechazada tiene tres ramas y la mayoría de los candidatos sólo ven dos de ellas. O aceptan la oferta original inmediatamente, lo que deja la compensación sobre la mesa, o se retiran por completo, lo que puede ser una reacción exagerada a un no forzado que podría haberse resuelto con un pivote. La rama que falta es el mostrador reducido: una segunda solicitud que es más pequeña que la primera, respaldada por nueva información y enmarcada como la pieza final necesaria para aceptar la oferta. Saber qué rama elegir separa a los candidatos que dejan dinero sobre la mesa de los que se van con la mejor versión disponible del trato.

Acepte la oferta cuando el paquete total, después de los ajustes que haya obtenido a través del pivote, lo coloque en o por encima de la mediana del mercado para su función, nivel de experiencia y geografía. El propósito de la negociación no es extraer cada dólar posible. Es para asegurarse de que no abandone la conversación con un pago insuficiente en relación con lo que el mercado dice que vale. Si has alcanzado ese umbral, acéptalo con entusiasmo. Un candidato que negocia para lograr un resultado justo y luego se detiene se considera razonable. Un candidato que continúa superando un resultado justo se considera difícil y la distinción es importante para la relación que comienza el primer día.

Presione una vez más con una solicitud reducida cuando la oferta permanezca por debajo de la media del mercado y tenga nueva información desde su último mostrador. La segunda solicitud debe ser más pequeña que la primera, lo que indica que se está acercando al empleador en lugar de alejarse de él. Si originalmente solicitó un aumento de $15,000 y el empleador movió $5,000, su segundo contador debería reducir la brecha restante en lugar de reformular la solicitud original. El lenguaje es: "Estoy muy cerca de estar listo para firmar. La única brecha en la que todavía estoy trabajando es la base. Si podemos llegar a [número en el medio de la brecha restante], puedo aceptar de inmediato". Una solicitud más pequeña más un punto final definido más un compromiso de aceptar hacen de este el segundo contador de mayor probabilidad disponible.

Retírese cuando la oferta esté más del 15% por debajo del mercado y el empleador haya dejado en claro que no es posible realizar más movimientos en ningún componente. Una brecha tan grande, aceptada ahora, requerirá años de aumentos superiores al promedio para cerrarse, y los aumentos nunca están garantizados. Aléjese cuando el empleador respondió a su respuesta con hostilidad o una amenaza de rescisión, independientemente del monto en dólares. Esa respuesta es información sobre la organización, y la información vale más que el salario. Aléjese cuando el puesto conlleva riesgos no monetarios que la compensación no puede compensar: un gerente problemático, una industria en declive, una ubicación que lo aísla de oportunidades futuras. Un declive elegante preserva la relación para una conversación futura cuando las circunstancias sean diferentes. El guión es: "Después de una cuidadosa consideración, he decidido rechazarlo. La brecha entre la oferta y mis oportunidades actuales es mayor de lo que puedo salvar en este momento. Tengo mucho respeto por lo que su equipo está construyendo y espero que podamos revisar esto en el futuro".

Las alternativas que la mayoría de los candidatos nunca piden

La brecha entre lo que piden los candidatos y lo que los empleadores están dispuestos a ofrecer es mayor no en el salario base, donde los presupuestos son ajustados. Es en las alternativas que la mayoría de los candidatos nunca mencionan. No saben que existen estas opciones. La siguiente lista está extraída de datos sobre remuneraciones, encuestas a reclutadores e investigaciones sobre resultados de negociaciones. Cada artículo ha sido aprobado en negociaciones reales. Cada artículo le cuesta al empleador menos que un aumento de salario base equivalente. Y cada tema queda sin preguntar en la mayoría de las conversaciones sobre salarios porque los candidatos se fijan en la línea que no entendieron en lugar de en las líneas que aún no han explorado.

Un bono por firmar es la alternativa más accesible y la que tiene mayor índice de aprobación después de un rechazo del salario base. El rango típico es de $ 5,000 a $ 15 000 para roles no ejecutivos, y los roles de tecnología y finanzas alcanzan niveles significativamente más altos. La solicitud es simple: "Si la base no puede moverse, ¿podríamos agregar un bono por firmar para cubrir la diferencia?" El costo para el empleador es un gasto único que no afecta las bandas salariales futuras, los cálculos de aumento por mérito ni los objetivos de bonificación. El beneficio del candidato es dinero en efectivo inmediato que cierra la brecha del primer año. Ambas partes ganan en relación con una negociación que termina en un punto muerto.

Una revisión de desempeño acelerada con un objetivo de ajuste salarial definido es la alternativa menos utilizada en la negociación salarial. La solicitud convierte un no permanente en uno temporal. En lugar de aceptar que la base nunca alcanzará su objetivo, acuerda una fecha. Normalmente seis meses desde la fecha de inicio. En ese momento, el salario se revisa según criterios escritos específicos. Si se cumplen los criterios, se realiza un ajuste objetivo definido. El acuerdo debe constar por escrito y debe especificar tanto la fecha de revisión como el salario objetivo. Una promesa verbal de revisar la compensación más adelante vale el papel en el que no está impresa. Un acuerdo escrito con una fecha y un número es un compromiso que el empleador puede cumplir, y los empleadores que tienen la intención de cumplir sus promesas están dispuestos a escribirlas.

La financiación para el desarrollo profesional, la asistencia a conferencias, el reembolso de certificaciones y los estipendios de capacitación se presupuestan a partir de asignaciones para aprendizaje y desarrollo que están separadas de la compensación y, a menudo, no se gastan lo suficiente. Una solicitud de un estipendio de desarrollo anual de $3000 o cobertura para un programa de certificación específico es procesada por un aprobador diferente al que rechazó su contador de salario. El valor para el candidato es tanto el beneficio financiero inmediato como el capital profesional que genera la oportunidad de desarrollo. Un candidato que llega con una nueva certificación en el segundo año vale más que el mismo candidato sin ella, y la negociación que financió la certificación se pagó sola antes de la primera revisión de desempeño.

Estas alternativas de Negociación salarial comparten una característica estructural que explica por qué funcionan. Cada uno convierte un costo permanente que el empleador no puede justificar en un costo único o condicional que el empleador sí puede justificar. El bono por firmar se paga una vez. Una revisión acelerada ajusta el salario sólo si el desempeño lo justifica. Un estipendio de desarrollo se obtiene de un presupuesto que ya fue asignado y que, de lo contrario, podría no gastarse. El arte de Recuperación de la negociación no es persuadir al empleador a gastar más. Se trata de encontrar la forma de gasto que se ajuste a las limitaciones bajo las cuales opera el empleador y al mismo tiempo le brinde un valor equivalente. Los candidatos que dominan ese arte salen de la negociación con una compensación total mayor que los candidatos que insistieron en un aumento del salario base y no obtuvieron nada. La diferencia no está en la calidad del argumento. Está en la flexibilidad de la petición.

Una contraoferta rechazada es una prueba de si comprende que la negociación se trata de valor, no de ganar. El empleador que dice no al salario base no es su adversario. Son una contraparte que opera dentro de limitaciones que usted no puede ver pero que puede solucionar. Los candidatos que responden a un no con un pivote, un contraataque reducido o una salida elegante son los que maximizan su resultado independientemente de en qué rama del árbol de decisión terminen. Los candidatos que responden con vergüenza y aceptación son los que financian los bonos de firma que negocia el primer grupo. La única diferencia entre los dos grupos es si tenían un plan para el momento en que la respuesta fue no.