CareerRoostWichtige Erkenntnisse
- Nur 37 % der Besprechungen führen zu einer tatsächlichen Entscheidung. 66 % der Mitarbeiter verlassen Besprechungen ohne klare Aktionspunkte. Der Großteil der Besprechungszeit führt zu keinem konkreten Ergebnis, da die Besprechung zu einer Diskussion einberufen wurde, obwohl sie zur Entscheidung hätte einberufen werden sollen (Atlassian).
- Der einzige Faktor, der am meisten darüber entscheidet, ob ein Meeting zu einer Entscheidung führt, ist nicht die Tagesordnung, der Moderator oder die Teilnehmer. Dabei geht es darum, ob bereits vor der Sitzungsterminierung eine Entscheidung als Zweck der Sitzung genannt wurde. Wenn in der Kalendereinladung nicht angegeben ist, welche Entscheidung getroffen wird, wird keine Entscheidung getroffen.
- Meetings scheitern am Ende mehr als am Anfang. Die letzten zwei Minuten einer Besprechung entscheiden darüber, ob die vorangegangenen 58 Minuten etwas gebracht haben. Ein Treffen, das mit „tolle Diskussion alle zusammen“ endet, ist gescheitert. Eine Besprechung, die damit endet, dass eine bestimmte Entscheidung laut ausgesprochen, ein Eigentümer benannt und eine Frist gesetzt wird, ist erfolgreich.
- Der schnellste Weg, die Ergebnisse von Besprechungen zu verbessern, besteht darin, weniger Personen einzuladen. Entscheidungsbesprechungen mit mehr als sieben Teilnehmern führen zu schlechteren Entscheidungen als Besprechungen mit fünf bis sieben Teilnehmern, da die Verantwortlichkeit mit zunehmender Raumgröße abnimmt. Wenn Sie nicht benennen können, warum jede Person im Raum anwesend sein muss, sollte dies nicht der Fall sein.
Warum kommt es bei den meisten Meetings zu Gesprächen statt zu Entscheidungen?
Das durchschnittliche Treffen wird einberufen, um etwas zu besprechen. Das Wort „diskutieren“ erscheint in der Kalendereinladung, der Tagesordnung oder in beiden. Diskussion ist eine schöne Aktivität, aber sie ist kein Ergebnis. Eine Diskussion, die ohne Entscheidung endet, hat nichts gebracht, außer Zeit zu verschlingen, die man in die Arbeit hätte investieren können. Das Problem ist struktureller Natur. Besprechungen werden standardmäßig als Diskussionen geplant, da die Planung einer Besprechung mit dem Namen einer Entscheidung erfordern würde, dass der Organisator im Voraus weiß, welche Entscheidung getroffen werden muss, und das erfordert mehr Nachdenken als die meisten Besprechungsorganisatoren, bevor sie auf der Einladung auf „Senden“ klicken.
Die Daten zur Wirksamkeit von Meetings sind brutal und in allen Quellen konsistent. Eine Umfrage unter 1.000 britischen Wirtschaftsführern ergab, dass 47 % berichten, dass Besprechungen regelmäßig ohne klares Ergebnis enden. Eine weltweite Jabra-Studie mit 2.300 Wissensarbeitern ergab, dass 66 % Meetings ohne klare Handlungspunkte verlassen. 59 % geben an, dass häufig Folgebesprechungen erforderlich sind, um Entscheidungen zu klären, die beim ersten Mal hätten gelöst werden sollen. Und was vielleicht am schlimmsten ist: 71 % der leitenden Führungskräfte beschreiben Meetings als unproduktiv und ineffizient, während 67 % sagen, dass die Meetings, an denen sie teilnehmen, völlig gescheitert sind (Asana). Die Leute, die Organisationen leiten, glauben, dass ihre eigenen Treffen nicht funktionieren. Das Problem ist nicht mangelndes Bewusstsein. Es fehlt jemand im Raum, dessen ausdrückliche Aufgabe darin besteht, dafür zu sorgen, dass eine Entscheidung getroffen wird.
Die Grundursache für Unentschlossenheit bei Meetings lässt sich leichter beheben, als die meisten Unternehmen annehmen. Eine Sitzung führt aus einem von drei Gründen nicht zu einer Entscheidung. Entweder war die richtige Person, die die Entscheidung treffen sollte, nicht im Raum, was ein Fehler bei der Gestaltung der Einladung ist. Oder die Entscheidung wurde nie explizit als Zweck der Sitzung genannt, was ein Versagen der Tagesordnungsgestaltung darstellt. Oder das Gespräch geriet in einen Bereich, in dem eigentlich keine Entscheidung erforderlich war und niemand es zurücklenkte, was ein Versagen der Moderation darstellt. Alle drei Fehler sind vermeidbar. Keiner von ihnen erfordert Talent, Autorität oder Persönlichkeit. Sie erfordern einen spezifischen, wiederholbaren Prozess, dessen Ausführung jeder im Raum erlernen kann.
70 % der in Besprechungen getroffenen Entscheidungen werden innerhalb von 24 Stunden vergessen, wenn keine schriftliche Weiterverfolgung erfolgt. Die Entscheidung wurde getroffen, und dann verschwand sie, weil niemand sie erfasst, zugewiesen und verfolgt hat. Eine Entscheidung, die nicht niedergeschrieben wird, ist keine Entscheidung. Es ist ein Gespräch, das sich im Moment produktiv anfühlte und keine Spuren hinterließ. Der Vermerk, der die Entscheidung festhält, stellt keinen Verwaltungsaufwand dar. Es ist der Grund, warum das Treffen überhaupt stattgefunden hat. (Atlassian unter Berufung auf die Produktivitätsforschung zu Meetings, 2025)
Die Entscheidungsmethode: Fünf Regeln, die alles verändern
Die folgende Methode ist keine Theorie. Dabei handelt es sich um eine Abfolge von fünf Regeln, die aus den Besprechungspraktiken von Organisationen abgeleitet sind, die konsequent Entscheidungen statt Diskussionen hervorbringen. Jede Regel befasst sich mit einer der drei Hauptursachen für die Unentschlossenheit von Meetings. Zusammen bilden sie ein System, das jeder für jedes von ihm organisierte oder moderierte Meeting implementieren kann, beginnend mit der nächsten Kalendereinladung, die er sendet.
Regel eins: Benennen Sie die Entscheidung, bevor Sie das Meeting planen. Die Kalendereinladung muss einen einzigen Satz enthalten, der den Satz „Bis zum Ende dieser Besprechung haben wir entschieden …“ vervollständigt. Wenn Sie diesen Satz nicht vervollständigen können, sind Sie nicht bereit, die Besprechung zu planen. Der Satz zwingt Sie dazu, herauszufinden, welche Entscheidung tatsächlich getroffen werden muss und ob ein Meeting das richtige Instrument dafür ist. Viele Entscheidungen können asynchron getroffen werden. Ein Dokument mit Optionen, Empfehlungen und einer Frist für Kommentare führt zum gleichen Ergebnis wie eine Besprechung mit weniger Terminkonflikten. Der entscheidungserste Satz ist ein Filter. Wenn die Entscheidung getroffen werden kann, ohne dass sich alle gleichzeitig in einem Raum aufhalten, bringen Sie sie nicht in einen Raum. Wenn es wirklich eine Live-Diskussion braucht, sagt der Satz allen Eingeladenen genau, warum sie da sind und wie ein Erfolg aussieht.
Regel zwei: Laden Sie nur die Personen ein, die die Entscheidung treffen oder mitteilen können. Die ideale Größe für eine Entscheidungsbesprechung liegt bei fünf bis sieben Personen. Weniger als fünf und Ihnen fehlen möglicherweise die Perspektiven, die Sie für eine fundierte Entscheidung benötigen. Mehr als sieben und die Rechenschaftspflicht verschwimmt. Die Leute gehen davon aus, dass jemand anderes zu Wort kommt, jemand anderes zusammenfasst, jemand anderes die Sache durchführt. Die Frage für jede Person auf der Einladungsliste lautet nicht: „Würde diese Person das Thema relevant finden?“ Es lautet: „Erfordert die Entscheidung den Beitrag dieser Person oder kann die Entscheidung nicht ohne die Zustimmung dieser Person umgesetzt werden?“ Wenn beide Fragen mit „Nein“ beantwortet werden, erhalten sie im Nachhinein die Besprechungsnotizen und nicht vorher die Besprechungseinladung.
Regel drei: Eröffnen Sie das Meeting, indem Sie die zu treffende Entscheidung darlegen, nicht indem Sie den Kontext noch einmal zusammenfassen. Die meisten Meetings beginnen mit einer Zusammenfassung dessen, was beim letzten Mal passiert ist. Die ersten zehn Minuten umfassen Informationen, die die meisten Teilnehmer bereits kennen und von denen keiner gekommen ist, um darüber zu diskutieren. Beginnen Sie stattdessen mit: „Die Entscheidung, die wir hier treffen müssen, ist X. Hier sind die Informationen, die wir brauchen, um sie zu treffen, und hier ist, wie wir entscheiden werden.“ Diese Eröffnung dauert 30 Sekunden und orientiert jede weitere Minute des Treffens am Ergebnis. Es macht auch sichtbar, ob die richtigen Informationen im Raum sind. Wenn niemand über die für die Entscheidungsfindung erforderlichen Daten verfügt, sollte das Treffen sofort mit der Aufgabe enden, die Daten zu sammeln, und nicht mit einer unzureichend informierten Diskussion fortfahren, die zu einem unzureichend informierten Ergebnis führt.
Regel vier: Weisen Sie vor Beginn der Diskussion einen Entscheidungsverantwortlichen zu. Eine Person im Raum hat die Befugnis, die letzte Entscheidung zu treffen, wenn kein Konsens erzielt werden kann. Diese Person ist nicht unbedingt die älteste anwesende Person. Sie sind für das Ergebnis der Entscheidung verantwortlich. Sie zu Beginn des Meetings zu benennen, bewirkt zwei Dinge. Es macht klar, wie die Entscheidung getroffen wird, was verhindert, dass die Sitzung auf unbestimmte Zeit weitergeht, während jeder darauf wartet, dass jemand anderes die Verantwortung übernimmt. Und es gibt der Diskussion eine Richtung. Menschen sprechen anders, wenn sie wissen, dass jemand im Raum letztendlich entscheiden wird, als wenn sie glauben, dass das Ziel eine einstimmige Einigung ist. Einstimmigkeit ist selten und normalerweise unnötig. Eine klare Entscheidung eines verantwortlichen Eigentümers übertrifft jedes Mal einen vagen, durch Erschöpfung erzielten Konsens.
Regel fünf: Beenden Sie das Treffen, indem Sie die Entscheidung, den Eigentümer und die Frist laut aussprechen. Die letzten zwei Minuten einer Besprechung entscheiden darüber, ob die vorangegangenen 58 Minuten etwas gebracht haben. Der Moderator oder jemand im Raum, der bereit ist, die Rolle zu übernehmen, sagt: „Die Entscheidung, die wir getroffen haben, ist X. Der Eigentümer ist Y. Die Frist für die Fertigstellung ist Z. Ich werde innerhalb von vierundzwanzig Stunden eine schriftliche Zusammenfassung senden.“ Wenn niemand im Raum die Entscheidung äußern kann, wurde bei der Besprechung keine Entscheidung getroffen und es sollte eine Folgebesprechung anberaumt werden, bevor jemand den Raum verlässt. Diese Regel ist unangenehm, weil sie den Raum dazu zwingt, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, ob tatsächlich etwas passiert ist. Dieses Unbehagen ist der Punkt. Treffen, die mit Unbestimmtheit enden, erzeugten Unbestimmtheit. Meetings, die mit Spezifität enden, brachten Spezifität hervor. Das Ende verrät, welche Art von Treffen gerade stattgefunden hat (Asana).
Was ist, wenn Sie nicht die für die Besprechung verantwortliche Person sind?
Bei den meisten Ratschlägen zur Verbesserung von Meetings wird davon ausgegangen, dass Sie der Organisator, der Manager oder die ranghöchste Person im Raum sind. Die meisten Berufstätigen sind bei den meisten Meetings, an denen sie teilnehmen, nichts davon. Die gute Nachricht ist, dass die Entscheidungsmethode von jedem angewendet werden kann, der bereit ist, die richtige Frage zur richtigen Zeit zu stellen, und dass die Frage, die funktioniert, so einfach ist, dass sie zur Gewohnheit wird.
Fragen Sie zu Beginn eines Meetings, dessen Zweck unklar ist: „Welche Entscheidung wollen wir heute treffen?“ Die Frage ist nicht konfrontativ. Es ist klärend. Es hilft dem Organisator, wenn er ein Ziel vor Augen hatte, aber vergessen hat, es anzugeben. Es offenbart das Fehlen eines Zwecks, wenn sie keinen hatten. Und es richtet den Raum auf ein Ergebnis aus, unabhängig davon, wer das Meeting leitet. Wenn der Organisator die Frage nicht beantworten kann, sollte die Besprechung nicht stattfinden, und Sie haben allen im Raum eine Stunde erspart, die sie damit verbracht hätten, etwas zu besprechen, das nie zu einem Ergebnis führen würde.
Fragen Sie am Ende eines Meetings, bei dem keine Entscheidung oder Maßnahme klar dargelegt wurde: „Nur um sicherzugehen, dass ich mir über die nächsten Schritte im Klaren bin: Was haben wir beschlossen und wer macht was bis wann?“ Formulieren Sie die Frage als Ihr eigenes Bedürfnis nach Klarheit und nicht als Vorwurf, das Treffen sei unproduktiv gewesen. Die Formulierung bestimmt, ob die Frage als hilfreich oder feindselig aufgenommen wird. In jedem Fall wird der Raum gezwungen, sich der gleichen Realität zu stellen, die die Entscheidungsmethode verhindern soll: ein Treffen, das sich produktiv anfühlte, aber nichts hervorbrachte. Wenn der Raum die Frage nicht beantworten kann, ist eine Nachverfolgung erforderlich. Wenn dies der Fall ist, haben Sie gerade die wertvollste Rolle in einem Meeting übernommen, ohne dass Sie derjenige sein müssen, der das Meeting einberufen hat.
Aufbau einer Entscheidungskultur, die einen guten Moderator überdauert
Individuelle Moderation von Meetings-Fähigkeiten können ein Meeting retten. Sie können eine Organisation nicht retten, in der jede Besprechung standardmäßig auf Diskussionen basiert, weil niemand einen anderen Standard festgelegt hat. Um die Standardeinstellung zu ändern, muss die Entscheidungsmethode sichtbar, wiederholbar und erwartet und nicht außergewöhnlich sein.
Wenden Sie die Methode zunächst auf die von Ihnen kontrollierten Meetings an. Wenn Kollegen bemerken, dass Ihre Besprechungen immer mit Entscheidungen, Eigentümern und Fristen enden, werden einige von ihnen fragen, wie Sie das machen. Teilen Sie die Methode. Die Methode verbreitet sich durch Demonstration schneller als durch Schulung. Schlagen Sie als Nächstes ein vierteljährliches Besprechungsaudit für Ihr Team oder Ihre Abteilung vor. Überprüfen Sie jedes wiederkehrende Meeting und stellen Sie drei Fragen. Hat dieses Treffen in den letzten neunzig Tagen zu einer Entscheidung geführt? Wenn nicht, kann es sich um ein asynchrones Update handeln? Wenn es eine Sitzung bleiben muss, kann dann die Häufigkeit oder Länge reduziert werden? Das Audit ist keine Kritik an den Besprechungsgewohnheiten von irgendjemandem. Es handelt sich um einen strukturellen Eingriff, der die Meetings entfernt, die nicht notwendig sind, und die Meetings schärft, die es brauchen.
Die Entscheidungsmethode erfordert weder Charisma noch Autorität. Es erfordert die Bereitschaft, vor Beginn einer Sitzung darzulegen, welche Entscheidung die Sitzung treffen soll. Die meisten Meeting-Organisatoren tun dies nie, weil sie dadurch nachdenken müssen, bevor sie planen, und das Nachdenken vor der Planung ist keine Gewohnheit, die sich die meisten Organisationen angeeignet haben. Es aufzubauen ist keine Herausforderung für das öffentliche Reden und auch keine Persönlichkeitsherausforderung. Es handelt sich um eine Prozessherausforderung, und Prozesse ändern sich, wenn jemand nachweist, dass der neue Prozess sichtbar bessere Ergebnisse liefert als der alte. Die Meetings, die Sie leiten, sind die Demonstration. Die Entscheidungen, die sie treffen, sind der Beweis. Die Kollegen, die es bemerken, sind die nächsten, die es versuchen. So entsteht eine Entscheidungskultur. Ein Treffen nach dem anderen.
Besprechungen werden nicht unterbrochen, weil die Leute zu viel reden oder die Tagesordnungen zu lang sind. Sie sind zerbrochen, weil sie einberufen wurden, ohne eine Entscheidung im Kopf zu haben, und ein Treffen ohne eine zu treffende Entscheidung ist kein Treffen. Es handelt sich um ein Gespräch mit einer Kalendereinladung. Gespräche sind in Ordnung. Sie müssen keine Entscheidungen treffen. Aber wenn Sie sich eine Stunde von sechs Personen nehmen, deren stündliche Kosten für die Organisation insgesamt erheblich sind, schulden Sie ihnen mehr als nur ein Gespräch. Du schuldest ihnen eine Entscheidung. Die Methode in diesem Artikel ist, wie Sie es liefern.