大多數會議結束時都沒有做出任何決定。這是改變這種情況的方法

為什麼大多數會議都是討論而不是做出決定？

一般的會議都是為了討論一些事情而召開的。 「討論」一詞出現在日曆邀請、議程或兩者中。討論是一項很好的活動，但它不是結果。一場沒有做出決定就結束的討論，除了浪費本來可以用在工作上的時間之外，什麼都沒有完成。問題是結構性的。預設情況下，會議被安排為討論，因為安排圍繞決策命名的會議需要組織者提前知道需要做出什麼決策，這需要比大多數會議組織者在單擊發送邀請之前進行更多的思考。

有關會議有效性的數據是殘酷的，而且各個來源的數據都是一致的。一項針對 1,000 名英國商界領袖的調查發現，47% 的人表示會議經常結束而沒有明確的結果。 Jabra 對 2,300 名知識工作者進行的一項全球研究發現，66% 的人離開會議時沒有明確的行動項目。 59% 的受訪者表示，經常需要召開後續會議來澄清本應在第一次就解決的決定。也許最可惡的是，71% 的高階主管認為會議沒有成效且效率低下，而 67% 的人表示他們參加的會議徹底失敗（Asana）。組織的管理者認為他們自己的會議不起作用。問題不在於缺乏意識。房間裡缺少一個明確的職責是確保做出決定的人。

會議猶豫不決的根本原因比大多數組織想像的更容易解決。由於以下三個原因之一，會議未能做出決定。要么做出決定的合適人選不在房間裡，這是邀請函設計的失敗。或者該決定從未被明確指定為會議的目的，這是議程設計的失敗。或者談話進入了實際上不需要做出決定並且沒有人引導的領域，這是一種引導失敗。這三種故障都是可以預防的。他們都不需要天賦、權威或個性。它們需要一個特定的、可重複的過程，房間裡的任何人都可以學習運作。

決策優先方法：改變一切的五個規則

下面的方法不是理論。它是從組織的會議實踐中提取的五條規則的序列，這些規則始終產生決策而不是討論。每條規則都針對會議猶豫不決的三個根本原因之一。他們共同形成了一個系統，任何人都可以在他們組織或主持的任何會議上實施該系統，從他們發送的下一個日曆邀請開始。

規則一：在安排會議前做出決定。日曆邀請必須包含一個句子來完成短語「到本次會議結束時，我們將決定...」如果您無法完成該句子，則表示您尚未準備好安排會議。這句話迫使你確定實際需要做出什麼決定，以及會議是否是正確做出決定的工具。許多決策可以非同步做出。包含選項、建議和評論截止日期的文件與日程安排衝突較少的會議產生的結果相同。決策第一句是過濾器。如果可以在所有人同時不在一個房間的情況下做出決定，則不要將他們放在一個房間。如果確實需要現場討論，這句話會告訴每個受邀者到底為什麼他們在那裡以及成功是什麼樣子。

規則二：只邀請能夠做出決定或提供資訊的人。決策會議的理想規模是五到七人。少於五個，您可能缺乏做出明智決策所需的觀點。超過七個，責任就分散了。人們假設其他人會發言，其他人會總結，其他人會跟進。邀请名单上每个人的问题不是“这个人会发现该主题相关吗？”问题是“该决定是否需要此人的意见，或者未经此人同意该决定是否可以不执行？”如果两者的答案都是“否”，他们会在之后收到会议记录，而不是事先收到会议邀请。

規則三：在會議開始時陳述要做的決定，而不是重述背景。大多數會議都會以回顧上次發生的事情開始，這會佔用前十分鐘的時間，其中包含大多數與會者已經知道的信息，但沒有人來討論。相反，可以這樣開頭：「我們在這裡要做的決定是 X。這是我們做出該決定所需的信息，這是我們將如何做出決定。」這個開場白需要三十秒，並且使會議隨後的每一分鐘都朝著結果的方向發展。它還可以顯示房間中是否包含正確的資訊。如果沒有人擁有決策所需的數據，會議應立即結束並分配收集數據的任務，而不是繼續進行資訊不足的討論，從而產生資訊不足的結果。

規則四：在討論開始前指定決策負責人。如果無法達成共識，房間裡的人有權做出最終決定。這個人不一定是在場最資深的人。他們是對決策結果負責的人。在會議開始時命名他們有兩件事。它明確瞭如何做出決定，這可以防止會議無限期地循環，而每個人都在等待其他人承擔責任。它為討論指明了方向。當人們知道房間裡的某人最終會做出決定時，他們的言論與他們相信目標是一致同意時的言論有所不同。一致意見很少見，而且通常是不必要的。負責任的所有者所做的明確決定每次都會勝過費盡心思達成的模糊共識。

規則五：會議結束時大聲說明決定、負責人和截止日期。會議的最後兩分鐘決定了之前的五十八分鐘是否有任何成果。協調員或房間裡願意擔任該角色的任何人說：「我們做出的決定是 X。所有者是 Y。完成的截止日期是 Z。我將在二十四小時內發送書面摘要。」如果房間裡沒有人能夠陳述決定，那麼會議就沒有做出決定，並且應該在任何人離開之前安排一次後續會議。這條規則令人不舒服，因為它迫使房間裡的人面對是否真的發生過任何事情。那種不適感就是重點。以模糊結束的會議產生了模糊。以具體性結束的會議產生了具體性。結局揭示了剛剛發生的會議類型（體式）。

如果您不是會議負責人怎麼辦？

大多數有關改進會議的建議都假設您是組織者、經理或房間裡最資深的人。大多數專業人士參加的大多數會議都不是這樣的。好消息是，任何願意在正確的時間提出正確問題的人都可以採用決策優先方法，而且有效的問題足夠簡單，足以成為一種習慣。

在任何目的不明確的會議開始時，詢問：「我們今天要做出什麼決定？」這個問題不是對抗性的。它正在澄清。如果組織者心中有一個目的但忘記說明它，這會對他們有所幫助。如果他們沒有目標，那就暴露了他們缺乏目標。無論誰主持會議，它都會使會議室朝著結果發展。如果組織者無法回答問題，會議就不應該舉行，而且您剛剛為房間裡的每個人節省了一個小時，他們本來可以花一個小時來討論永遠不會產生結果的事情。

在任何沒有明確說明決定或行動的會議結束時，詢問：「只是為了確保我清楚接下來的步驟，我們決定了什麼以及誰在何時做什麼？」將問題描述為您自己需要澄清問題，而不是指責會議沒有成果。框架決定了問題是否被認為是有幫助的還是有敵意的。無論哪種方式，它都會迫使與會者面對決策優先方法旨在防止的相同現實：會議感覺富有成效，但沒有任何成果。如果會議室無法回答問題，則需要採取後續行動。如果可以的話，那麼您就在任何會議中扮演了最有價值的角色，而無需成為召集會議的人。

建立比優秀促進者更持久的決策文化

個人會議協助技能可以挽救一場會議。他們無法拯救一個每次會議都預設討論的組織，因為沒有人建立不同的預設。更改預設值需要使決策優先方法可見、可重複且符合預期，而不是異常。

首先將該方法應用於您控制的會議。當同事注意到你的會議總是以決策、負責人和截止日期結束時，他們中的一些人會問你是如何做到的。分享一下方法。此方法透過演示比透過培訓傳播得更快。接下來，建議對您的團隊或部門進行季度會議審核。回顧每次定期會議並提出三個問題。這次會議在過去 90 天內是否做出了決定？如果不是的話可以變成非同步更新嗎？如果必須繼續召開會議，是否可以減少其頻率或長度？審計並不是對任何人的會議習慣的批評。這是一種結構性幹預，消除了不需要存在的會議，並加強了需要存在的會議。

決策優先的方法不需要魅力或權威。它要求在會議開始之前願意說明會議要做出什麼決定。大多數會議組織者從不這樣做，因為這要求他們在安排之前進行思考，而在安排之前進行思考並不是大多數組織都養成的習慣。建構它不是公開演講挑戰或個性挑戰。這是一個流程挑戰，當有人證明新流程比舊流程產生明顯更好的結果時，流程就會改變。您召開的會議就是演示。他們所做的決定就是證據。注意到的同事是下一個嘗試它的人。這就是決策文化的建立方式。一次一個會議。

會議不會因為人們談論太多或議程太長而中斷。他們之所以被打破，是因為他們在沒有做出決定的情況下被召集，而沒有做出決定的會議就不是會議。這是帶有日曆邀請的對話。對話很好。他們不需要做出決定。但如果你要從六個人身上抽出一個小時，而這六個人的每小時總成本對組織來說是巨大的，那麼你欠他們的不僅僅是一次談話。你欠他們一個決定。本文中的方法就是您如何交付它。