Çoğu Kariyer Mentorluğu Altı Ay İçinde Başarısız Olur. İşte Gerçekten Uzun Süren Bir Bina Nasıl İnşa Edilir?

Neden Mentorlukların Çoğu İlk Birkaç Konuşmadan Sonra Soluyor?

İlk mentorluk görüşmesi neredeyse her zaman enerji vericidir. Tecrübeli biri kariyerinizle ilgileniyor. Kendi başınıza ulaşamayacağınız içgörüleri paylaşıyorlar. Toplantıdan veya aramadan, sanki önemli bir şey yeni başlamış gibi hissederek ayrılırsınız. Ve bir hafta sonra ikiniz de takip etmediniz. Momentum dağılıyor. İlişki, hiçbir tarafın bir daha dönmeyeceği bir tarayıcıda açık bırakılan başka bir sekmeye dönüşür. Bu model endüstriler, kıdem düzeyleri ve coğrafyalar genelinde, sorunun insanlardan kaynaklanmadığını gösteren bir tutarlılıkla tekrarlanıyor. Başlangıçtaki iyi niyeti devam eden etkileşime dönüştürecek herhangi bir mekanizmanın olmayışıdır.

Mentorluk ilişkilerinin neden başarısız olduğuna ilişkin araştırmalar, çalışmalar genelinde aynı neden kümesini tanımlamaktadır. Bain analizi, mentorluk eşleşmelerinin %25'inin ilk üç ay içinde sona erdiğini ortaya çıkardı. Gartner, program başarısızlıklarının %17'sini doğrudan zayıf mentor-menti eşleşmesine bağlıyor. McKinsey, programların %22'sinde herhangi bir başarı ölçütünün bulunmadığını, yani hiçbir tarafın ilişkinin ne üretmesi gerektiğine dair ortak bir tanıma sahip olmadığı anlamına geldiğini buldu (Harvard Business Review). Hedefler belirsiz olduğunda, beklentiler belirtilmediğinde ve tempo her iki kişinin başlattığı şeyse, varsayılan sonuç sürüklenme olur. İlişki kavgayla ya da ayrılık konuşmasıyla bitmiyor. Sadece durur ve her iki insan da neyin yanlış gittiğini isimlendiremeden belli belirsiz bir hayal kırıklığına uğrar.

Yapısal soruna sosyal bir sorun da ekleniyor. Çoğu insan, empoze etmek istemediği için bağlılık yaratacak şekilde mentorluk istemekten korkuyor. Bu yüzden belirsiz bir şey istiyorlar. Bir kahve. Bir sohbet. Vaktiniz olduğunda bazı tavsiyeler. Mentor bunu kabul eder çünkü isteğe evet demek kolaydır ve daha sonra hiçbir şey olmaz çünkü isteğin öncelik düzeyinin düşürülmesi de kolaydır. Menti, mentorun takip etmesini bekler. Mentor belirli bir sorunun sorulmasını bekler. İkisi de harekete geçmez ve ilişki pasiflikten ölür. Bu kalıp önlenebilir, ancak bundan kaçınmak mentorluğu umduğunuz bir şey olarak değil, tasarladığınız bir şey olarak ele almayı gerektirir.

Veriler İşe Yarayan Mentorluk ve İşemeyen Mentorluk Hakkında Ne Diyor?

İyi yapılandırılmış bir mentorluk ilişkisinin getirisi marjinal değildir. Bu, kariyer geliştirme araştırmalarında belgelenen en büyük etkilerden biridir ve sayılar onlarca yıl, sektörler ve çalışma tasarımları boyunca sabit kalmıştır. Mentorluk sonuçlarıyla ilgili en çok alıntı yapılan veri seti olmaya devam eden dönüm noktası niteliğindeki Sun Microsystems çalışması, mentilerin, katılımcı olmayanlara göre beş kat daha sık terfi ettirildiğini ve bir kontrol grubuna göre beş kat daha fazla maaş kademesi artışı aldığını ortaya çıkardı. Mentorların kendileri, mentor olmayanlara göre altı kat daha sık terfi ettiriliyor, bu da mentorluk eyleminin her iki yönde de liderlik yeteneklerini geliştirdiğini gösteriyor (SHRM).

Elde tutma verileri aynı sonucu güçlendiriyor. Mentoru olan çalışanların kurumlarında kalma oranı %72 iken, mentoru olmayanlarda bu oran %49. Y kuşağı arasında bu fark daha da geniş: Mentoru olanların %68'i beş yıl veya daha fazla kalmayı planlıyor, olmayanların ise %32'si. Mekanizma gizemli değil. Mentor, işyerindeki hayal kırıklıklarını okunaklı hale getiren bağlamı, kariyer ilerlemesini görünür kılan yolları ve ayrılmayı kalmaktan daha büyük bir karar gibi hissettiren bir ilişki sağlar. Bunların hiçbiri mentorun üst düzey yönetici olmasını gerektirmez. Mentorun tutarlı, dürüst ve öngörülebilir bir programa uygun olmasını gerektirirler.

Grafikteki beş istatistik sorunun yapısını yansıtıyor. Mentorluk ilişkilerinin dörtte biri ilk üç ayda ölüyor. Mentorluk alan çalışanların neredeyse dörtte üçü kuruluşlarında kalırken, mentorluk almayan çalışanların yarısından azı bunu yapıyor. Mentiler, katılmayanlara göre beş kat daha fazla terfi ettiriliyor. Hemen hemen her profesyonel mentorluğun önemli olduğu konusunda hemfikirdir. Üçte ikiden fazlasının buna erişimi yok. Mentorluğa olan inancın kaynağı neredeyse evrenseldir. İşleyen mentorluk ilişkilerinin sağlanması bunun küçük bir kısmıdır. Darboğaz farkındalık değildir. Bu infazdır.

Garip Hale Getirmeden Doğru Kişiyi Bulmak

Çoğu insanın akıl hocası arama şekli geriye dönüktür. Etkileyici, kariyerine uzaktan hayran oldukları birini belirlerler ve o kişiden akıl hocası olmasını isteyen bir mesaj yazarlar. Mesajın gönderilmesi zayıf, alınması ise külfetlidir. Herhangi bir güven veya karşılıklı fayda temeli oluşmadan önce açık uçlu bir taahhüt ister. Bir ilişkinin tüm ağırlığını tek bir soğuk isteğe yükler ve istek göz ardı edildiğinde veya kibarca reddedildiğinde, aday menti mentorluğun kendileri gibi insanlar için erişilebilir olmadığı sonucuna varır. Sorun hiçbir zaman erişim olmadı. Yaklaşım buydu.

Alternatif yöntemin başarı oranı daha yüksek, reddedilme oranı daha düşük ve doğru olma avantajı var. Birinden akıl hocanız olmasını istemek yerine, ona karşılaştığınız belirli bir durumla ilgili özel, az çaba gerektiren bir soru sorun. "İki rol arasında karar vermeye çalışıyorum ve bu konuda her iki tarafta da deneyiminiz olduğunu biliyorum. On beş dakika görüşünüzü alabilir miyim?" Bu isteğe evet demek kolaydır çünkü sınırlıdır. Bir konusu, bir zaman sınırı ve örtülü bir sonu vardır. Konuşma iyi giderse, bir ay sonra, önceki tavsiyelerini nasıl uyguladığınıza atıfta bulunan ilgili bir soru sorarsınız. Birkaç ay boyunca bu etkileşimlerden üç veya dördünün ardından, bir mentorluk ilişkiniz olur. "Akıl hocası" kelimesi hiçbir zaman konuşulmadı ve bu nedenle ilişki daha dayanıklı. Beyan edilen niyet yerine kanıtlanmış değer üzerine inşa edilmiştir.

Potansiyel mentorları nerede bulduğunuz, onlara nasıl yaklaştığınızdan daha az önemlidir, ancak bazı kaynaklar diğerlerinden daha iyi eşleşmeler sağlar. Takip etmek istediğiniz kariyer yolunda sizden üç ila yedi yıl önde olan insanlar, günlük gerçeklikleri sizinkinden onlarca yıl uzakta olan yöneticilere göre daha çabuk uygulanabilir tavsiyeler verme eğilimindedir. İşinizi ve karakterinizi zaten bilen eski yöneticiler genellikle en güçlü adaylardır çünkü güvenin temeli zaten mevcuttur. Mesleki dernekler, mezun ağları ve sektör etkinlikleri, açıkça yardımsever olmayı seçen kişileri ortaya çıkarıyor ve bu da ilk desteği önemli ölçüde kolaylaştırıyor. Bir mentorun kalitesi unvanıyla ölçülmez. Bu, onların deneyimlerinin mevcut zorlukla ilgisi ve sürekli olarak ulaşılabilir olma istekleriyle ölçülür.

İlk Altı Aydan Sonra Devam Eden Bir Mentorluğu Nasıl Oluşturursunuz?

Altı aydan sonra da devam eden mentorluk ilişkileri, sektör, kıdem farkı veya iki kişinin nasıl tanıştığına bakılmaksızın ortak bir yapıyı paylaşıyor. Bu yapı spesifik, tekrarlanabilir terimlerle tanımlanabilir; bu, uyumlu iletişim tarzlarına ve yüksek karşılıklı inisiyatife sahip olan çiftlerin küçük bir kısmının tesadüfen karşılaşması yerine bilinçli olarak inşa edilebileceği anlamına gelir. Aşağıdaki çerçeve, kalıcı bir mentorluğa dair belirsiz umudu, çoğu kişinin öldüğü dönemde ilişkinin hayatta kalma olasılığını artırmak için her iki tarafın da tek taraflı olarak alabileceği bir dizi karara dönüştürüyor.

Birinci veya ikinci konuşma sırasında hedefi yazılı olarak tanımlayın. Menti bu adımın sahibidir. Hedef, her iki kişinin de hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını bilmesini sağlayacak kadar spesifik olmalıdır. "Liderlik becerilerini geliştirmek istiyorum" ifadesi çok geniş kapsamlıdır. "On iki ay içinde bir ekip liderliği rolüne başvurmaya hazır olmak istiyorum, bu da işlevler arası proje yönetimi ve paydaş iletişimi konusunda deneyim kazanmam gerektiği anlamına geliyor" ifadesi bir yıl boyunca yararlı konuşmalar oluşturmaya yetecek kadar spesifiktir. Koşullar değiştikçe amaç da değişebilir. Değişemeyen şey bir hedefin varlığıdır. Biri olmadan, mentorluk oturumları, o anda hoş hissettiren ve toplamda hiçbir şey üretmeyen, yapılandırılmamış konuşmalara dönüşür. Her iki kişi de ilişkinin yürüyüp yürümediğini anlayamadığı için ilgilerini kaybederler.

Bir ritim belirleyin ve onu koruyun. Aylık bir saatlik görüşmeler, başarılı mentorluk çiftleri arasında en yaygın sürdürülebilir formattır. Üç aylık dönem ivme oluşturmak için çok nadirdir. İki haftada bir, mentinin akut zorluklarla mücadele ettiği erken aşamadaki ilişkiler için idealdir, ancak süresiz olarak sürdürülmesi külfetli olabilir. Hangi ritmi seçerseniz seçin, bir sonraki toplantıyı mevcut toplantı bitmeden takvime ekleyin. Takibi planlamak için gereken otuz saniye, altı haftalık boşluğun altı aylık bir boşluğa dönüşmesini ve ilişkinin sona ermesini önler. Menti planlamayı başlatır. Akıl hocası ortaya çıkıyor. Bu iş bölümü küçük ama yapısaldır ve çoğu mentorluğu öldüren karşılıklı beklemeyi engeller.

Bir takip döngüsü oluşturun. Bir mentor için en güçlendirici deneyim, tavsiyelerinin uygulandığını duymak ve bunun sonucunda ne olduğunu görmektir. Her konuşmanın ardından menti, neleri götürdüğünü ve neye göre hareket etmeyi planladığını özetleyen kısa bir not göndermelidir. Bir sonraki görüşmeden önce neleri denediklerini, nelerin işe yaradığını, nelerin yaramadığını ve bundan sonra neleri tartışmak istediklerini rapor etmelidirler. Bu döngü aynı anda üç fonksiyona hizmet eder. Mentor'a zamanının iyi harcandığını hissettirir. Menti için sadece dinlemek yerine harekete geçme sorumluluğu yaratır. Ve bir sonraki sohbeti genel olmaktan ziyade üretken kılacak spesifik, temelli materyali üretir. Döngü ilişkinin motorudur. O olmadan her iki taraf da sadece kahve içiyor.

Mentorluğu Yıllarca Yaşatan Kurallar

Altı hafta süren bir mentorluk ile altı yıl süren bir mentorluk arasındaki fark, tavsiyenin kalitesi veya bağlantının derinliği değildir. Her iki tarafın da benimseyebileceği az sayıda spesifik, tekrarlanabilir alışkanlığın varlığı veya yokluğudur. Aşağıdaki kurallar en yüksek etkiden en kolay uygulamaya doğru sıralanmıştır. Hiçbirinin yeteneğe, karizmaya veya mevcut bir ağa ihtiyacı yok. Hepsi tutarlılık gerektirir ve tutarlılık, birleşen ilişkileri çözülen ilişkilerden ayıran şeydir.

İlk kural, danışanın ilişkiyi yönlendirmesidir. Mentor, mentinin sahip olmadığı deneyimlere zaman, perspektif ve erişim sağlar. Menti, ilişkinin ilerlemesini sağlamak için gündemi, takibi ve inisiyatifi sağlar. Menti mentorun ulaşmasını beklediğinde ilişki ölür çünkü mentorun tam zamanlı bir işi vardır ve bu ilişkinin devam etmesine bağlı olmayan dolu bir hayatı vardır. Menti, kariyeri tehlikede olan kişidir. Girişim bu asimetriyi yansıtmalıdır. Bu, güç veya statüyle ilgili bir ifade değildir. Bu, teşvik uyumuyla ilgili bir ifadedir ve teşvik uyumu, ilişki süresini kişilik veya kimyadan daha güvenilir bir şekilde tahmin eder.

İkinci kural ise Kariyer Mentorluğu'un tüm rehberliğin tek kaynağı olmaktan ziyade çeşitli gelişimsel ilişkilerden biri olduğu zaman en iyi şekilde çalıştığıdır. Bir profesyonelin farklı işlevlere hizmet eden birden fazla danışmanla ilişkiler kurduğu "kişisel yönetim kurulu" modeli, tek mentorlu modelden daha dayanıklıdır çünkü bir kişiden her şey olmasını istemez. Bir mentor sektöre özel kariyer stratejisi sağlayabilir. Bir diğeri iletişim ve sunum becerilerine yardımcı olabilir. Farklı bir şirketteki bir meslektaş, günlük kararlar için bir sondaj kurulu görevi görebilir. Yönetim kurulu modeli aynı zamanda mentorluğun sona ermesinin en yaygın nedenine karşı da koruma sağlar: Bir kişi işini değiştirir, terfi alır veya ulaşılabilirliğinin azaldığı bir yaşam evresine girer. Birden fazla mentorluk ilişkiniz olduğunda, birinin kaybı hayatta kalınabilir. Bir tanesine sahip olduğunuzda, bu felakettir.

Üçüncü kural ise minnettarlığın spesifik ve sık olması gerektiğidir. Genel teşekkür kibardır. Özel teşekkür pekiştiricidir. "Zaman ayırdığınız için teşekkür ederim" yerine "Terfi görüşmesi hakkında düşünmek için önerdiğiniz çerçeve, hazırlanma şeklimi değiştirdi ve sanırım istediğim sonucu almamda fark yarattı" deyin. Özel şükran, mentora tam olarak neyin değerli olduğunu söyler ve bu tür bir rehberliği tekrar sunma olasılığını artırır. Aynı zamanda danışana gerçekte neyin yardımcı olduğunu belirlemeye zorlayarak hizmet eder, bu da onların gelecekte yararlı tavsiye isteme yeteneklerini geliştirir.

Dördüncü kural, ilişkiyi aynı kalmaya zorlamadan gelişmesine izin vermektir. İki yıl boyunca aylık kariyer stratejisi oturumları olarak çalışan bir mentorluk, mentinin ihtiyaçları değiştikçe ve ilk hedefler karşılandıkça doğal olarak üç ayda bir yapılan kontrollere dönüşebilir. Bu değişim bir başarısızlık değil. İlişkinin kendisini süresiz olarak sürdürebilecek bir biçime doğru olgunlaşmasıdır. Bunun alternatifi, frekanstaki herhangi bir azalmayı sonun başlangıcı olarak ele almaktır, bu da aslında ilişkiyi bitiren bir baskı yaratır. On yıl süren bir mentorluk genellikle yedinci yılda birinci yıldan farklı görünür. Süreklilik ilişkidir. Herhangi bir anda aldığı biçim ikincildir.

Bu Mesleki Gelişim alışkanlıkları karmaşık değildir. Bunlar spesifiktir ve spesifiklik onları yürütülebilir kılan şeydir. Bir hedef belirleyen, bir sonraki sohbeti mevcut sohbet bitmeden planlayan, ne denediğini rapor eden ve şükranlarını hassasiyetle ifade eden bir menti, mentorluğu daha iyi kimyaya, daha etkileyici bir ağa veya daha doğal konuşma becerilerine sahip olan ve bunların hiçbirini yapmayan birinden daha uzun süre canlı tutacaktır. Yapı, başlangıçtaki enerji azaldığında ilişkiyi taşır ve başlangıç enerjisi her zaman kaybolur. Yapı yerindeyse, onun yerine geçen şey daha dayanıklı bir şeydir: her iki taraf için de değerini kanıtlamış ve devam eden bir ilişki çünkü devam etmek, durmaktan daha kolay ve ödüllendiricidir. Bu şans değil. Bu bir tasarımdır ve bunu herkes öğrenebilir.