De flesta karriärmentorskap misslyckas inom sex månader. Så här bygger du en som faktiskt håller

Varför bleknar de flesta mentorskap efter de första samtalen?

Det första mentorssamtalet är nästan alltid energigivande. Någon med erfarenhet är intresserad av din karriär. De delar med sig av insikter som du inte kunde ha nått på egen hand. Du lämnar mötet eller samtalet känner att något viktigt precis har börjat. Och sedan, en vecka senare, har ingen av er följt upp. Momentumet försvinner. Relationen blir ännu en flik som lämnas öppen i en webbläsare som ingen part någonsin kommer att återvända till. Detta mönster upprepas över branscher, senioritetsnivåer och geografier med en konsekvens som tyder på att problemet inte är människorna. Det är avsaknaden av någon mekanism för att omvandla initial goodwill till pågående interaktion.

Forskning om varför mentorskapsrelationer misslyckas identifierar samma kluster av orsaker över studier. En Bain-analys visade att 25 % av mentorsmatcherna upplöses inom de första tre månaderna. Gartner tillskriver 17 % av programmisslyckanden direkt till dålig matchning mellan mentor och adept. McKinsey fann att 22 % av programmen saknar någon som helst framgångsstatistik, vilket betyder att ingen av parterna har en gemensam definition av vad relationen ska producera (Harvard Business Review). När målen är vaga, förväntningarna är outtalade, och kadensen är vad endera råkar initiera, är standardresultatet drift. Förhållandet slutar inte i ett slagsmål eller ett uppbrottssamtal. Det tar helt enkelt stopp, och båda personerna känner sig vagt besvikna utan att kunna nämna vad som gick fel.

Det strukturella problemet förvärras av ett socialt. De flesta är rädda för att be om mentorskap på ett sätt som skapar engagemang eftersom de inte vill påtvinga sig. Så de ber om något vagt. En kaffe. En chatt. Några råd när du har tid. Mentorn håller med eftersom förfrågan är lätt att tacka ja till, och sedan händer ingenting eftersom förfrågan också var lätt att nedprioritera. Adepten väntar på att mentorn ska följa upp. Mentorn väntar på att få en specifik fråga. Ingendera agerar, och relationen dör av passivitet. Mönstret går att undvika, men att undvika det kräver att man behandlar mentorskap som något du designar snarare än något du hoppas på.

Vad uppgifterna säger om mentorskap som fungerar kontra mentorskap som inte fungerar

Avkastningen på en välstrukturerad mentorsrelation är inte marginell. Det är en av de största dokumenterade effekterna inom karriärutvecklingsforskning, och siffrorna har varit stabila över årtionden, branscher och studiedesigner. Den landmärke Sun Microsystems-studien, som fortfarande är den mest citerade datamängden om mentorskapsresultat, fann att adepter befordras fem gånger oftare än icke-deltagare och får löneökningar med fem gånger hastigheten för en kontrollgrupp. Mentorer själva befordras sex gånger oftare än icke-mentorer, vilket tyder på att mentorskapen utvecklar ledarskapsförmåga i båda riktningarna (SHRM).

Lagringsdata förstärker samma slutsats. Anställda med mentorer stannar i sina organisationer i en takt av 72 %, jämfört med 49 % för de utan. Bland millennials är klyftan ännu större: 68 % av dem med mentorer planerar att stanna i fem eller fler år, jämfört med 32 % av de utan. Mekanismen är inte mystisk. En mentor ger sammanhang som gör arbetsplatsens frustrationer läsbara, vägar som gör karriärutvecklingen synlig och en relation som gör att det känns som ett större beslut än att stanna kvar. Ingen av dessa kräver att mentorn är en ledande befattningshavare. De kräver att mentorn är konsekvent, ärlig och tillgänglig på ett förutsägbart schema.

De fem statistikerna i diagrammet fångar problemets struktur. En fjärdedel av mentorrelationerna dör under de första tre månaderna. Nästan tre fjärdedelar av de mentorda anställda stannar kvar i sina organisationer, medan mindre än hälften av de anställda utan mentor gör det. Adepter befordras med fem gånger andelen icke-deltagare. Nästan alla professionella är överens om att mentorskap är viktigt. Mer än två tredjedelar har inte tillgång till den. Utbudet av tro på mentorskap är nästan universellt. Utbudet av fungerande mentorskapsrelationer är en liten bråkdel av det. Flaskhalsen är inte medvetenhet. Det är avrättning.

Att hitta rätt person utan att göra det besvärligt

Sättet de flesta människor söker efter en mentor är bakåtsträvande. De identifierar någon imponerande, någon vars karriär de beundrar på avstånd, och de skriver ett meddelande som ber den personen att vara deras mentor. Budskapet känns sårbart att skicka och betungande att ta emot. Det kräver ett öppet engagemang innan någon grund för förtroende eller ömsesidig nytta existerar. Det lägger hela vikten av ett förhållande på en enda kall begäran, och när begäran ignoreras eller artigt avvisas, drar den blivande adepten slutsatsen att mentorskap inte är tillgängligt för människor som dem. Problemet var aldrig tillgången. Det var tillvägagångssättet.

Den alternativa metoden har en högre framgångsfrekvens, en lägre avslagsfrekvens och fördelen av att vara sann. Istället för att be någon att vara din mentor, ställ en specifik, lättansträngd fråga om en specifik situation du står inför. "Jag försöker välja mellan två roller och jag vet att du har erfarenhet av båda sidor av det här. Skulle jag kunna få femton minuter av ditt perspektiv?" Denna begäran är lätt att säga ja till eftersom den är begränsad. Den har ett ämne, en tidsgräns och ett underförstått slut. Om samtalet går bra följer du upp en månad senare med en relaterad fråga, och hänvisar till hur du tillämpade deras tidigare råd. Efter tre eller fyra av dessa interaktioner under flera månader har du ett mentorskapsförhållande. Ordet "mentor" talades aldrig, och relationen är mer hållbar på grund av det. Det byggdes på bevisat värde snarare än uttalad avsikt.

Var du hittar potentiella mentorer spelar mindre roll än hur du närmar dig dem, men vissa källor ger bättre matchningar än andra. Människor som ligger tre till sju år före dig på en karriärväg du vill följa tenderar att ge mer omedelbart tillämpliga råd än chefer vars dagliga verklighet är decennier borta från din. Tidigare chefer som redan kan ditt arbete och din karaktär är ofta de starkaste kandidaterna eftersom grunden för förtroende redan är på plats. Professionella föreningar, alumninätverk och branschevenemang visar personer som uttryckligen har valt att vara hjälpsamma, vilket gör den initiala uppsökandet avsevärt enklare. Kvaliteten på en mentor mäts inte av deras titel. Det mäts genom relevansen av deras erfarenhet för din nuvarande utmaning och deras vilja att vara konsekvent tillgänglig.

Hur bygger du ett mentorskap som varar bortom de första sex månaderna?

Mentorskapsrelationerna som överlever efter sexmånadersgränsen delar en gemensam struktur oavsett bransch, senioritetsgap eller hur de två personerna möttes. Den strukturen kan beskrivas i specifika, replikerbara termer, vilket innebär att den kan byggas medvetet snarare än att snubbla in av den lilla bråkdelen av par som råkar ha kompatibla kommunikationsstilar och högt ömsesidigt initiativ. Ramverket nedan omvandlar det vaga hoppet om ett varaktigt mentorskap till en uppsättning beslut som endera parten kan fatta ensidigt för att öka sannolikheten för att relationen överlever den period då de flesta av dem dör.

Definiera målet skriftligen under det första eller andra samtalet. Adepten äger detta steg. Målet bör vara tillräckligt specifikt för att båda personerna skulle veta om det uppnåddes. "Jag vill utveckla ledarskapsförmåga" är för brett. "Jag vill vara redo att ansöka om en gruppledarroll inom tolv månader, vilket innebär att jag behöver bygga upp erfarenhet av tvärfunktionell projektledning och kommunikation med intressenter" är tillräckligt specifikt för att generera användbara samtal under ett år. Målet kan förändras när omständigheterna förändras. Det som inte kan förändras är närvaron av ett mål. Utan en sådan blir mentorsessioner ostrukturerade samtal som känns behagliga i stunden och inte producerar någonting totalt. Båda personerna tappar intresset eftersom ingen av dem kan säga om förhållandet fungerar.

Sätt en kadens och skydda den. Månadssamtal på en timme är det vanligaste hållbara formatet för framgångsrika mentorspar. Kvartalsvis är för ovanligt för att skapa fart. Varannan vecka är idealisk för relationer i ett tidigt skede där adepten navigerar i akuta utmaningar, men det kan bli betungande att upprätthålla på obestämd tid. Vilken takt du än väljer, lägg in nästa möte i kalendern innan det nuvarande slutar. De trettio sekunder det tar att schemalägga uppföljningen förhindrar sexveckorsavståndet som förvandlas till ett sexmånadersavbrott som övergår i slutet av förhållandet. Adepten initierar schemaläggningen. Mentorn dyker upp. Den arbetsfördelningen är liten men strukturell, och den förhindrar den ömsesidiga väntan som dödar de flesta mentorskap.

Bygg en uppföljningsslinga. Den enskilt mest förstärkande upplevelsen för en mentor är att höra att deras råd tillämpades och se vad som hände som ett resultat. Efter varje samtal ska adepten skicka en kort notis som sammanfattar vad de tog bort och vad de planerar att agera på. Innan nästa samtal ska de rapportera tillbaka om vad de försökte, vad som fungerade, vad som inte gjorde det och vad de vill diskutera härnäst. Denna slinga har tre funktioner samtidigt. Det får mentorn att känna att deras tid användes väl. Det skapar ansvar för adepten att agera snarare än att bara lyssna. Och det genererar det specifika, grundade materialet som gör nästa konversation produktiv snarare än generisk. Slingan är motorn i förhållandet. Utan det fikar båda parter bara.

Reglerna som håller ett mentorskap vid liv i flera år

Skillnaden mellan ett mentorskap som varar i sex veckor och ett som varar i sex år är inte kvaliteten på råden eller djupet i sambandet. Det är närvaron eller frånvaron av ett litet antal specifika, replikerbara vanor som båda parter kan anta. Reglerna nedan är sorterade från högsta effekt till enklaste implementering. Ingen av dem kräver talang, karisma eller ett befintligt nätverk. Alla av dem kräver konsekvens, och konsekvens är det som skiljer relationer som sammansätter från relationer som upplöses.

Den första regeln är att adepten driver relationen. Mentorn ger tid, perspektiv och tillgång till erfarenhet adepten inte har. Adepten tillhandahåller agendan, uppföljningen och initiativet för att hålla relationen framåt. När adepten väntar på att mentorn ska nå ut dör relationen eftersom mentorn har ett heltidsjobb och ett fullt liv som inte är beroende av att denna relation fortsätter. Adepten är den vars karriär står på spel. Initiativet bör återspegla den asymmetrin. Detta är inte ett uttalande om makt eller status. Det är ett uttalande om incitamentanpassning, och incitamentsanpassning förutsäger förhållandets varaktighet mer tillförlitligt än personlighet eller kemi.

Den andra regeln är att Karriär mentorskap fungerar bäst när det är en av flera utvecklingsrelationer snarare än den enda källan till all vägledning. Modellen "personliga styrelse", där en professionell bygger relationer med flera rådgivare som har olika funktioner, är mer motståndskraftig än modellen med en mentor eftersom den inte ber en person att vara allt. En mentor kan ge branschspecifik karriärstrategi. En annan kan hjälpa till med kommunikations- och presentationsförmåga. En kamrat på ett annat företag kan fungera som bollplank för dagliga beslut. Styrelsemodellen skyddar också mot den vanligaste orsaken till att mentorskap upphör: en person byter jobb, blir befordrad eller går in i en livsfas som minskar deras tillgänglighet. När du har flera mentorskapsrelationer är förlusten av en överlevbar. När du har en är det katastrofalt.

Den tredje regeln är att tacksamhet måste vara specifik och frekvent. Generiska tackar är artiga. Specifika tack är förstärkande. Istället för "tack för din tid", säg "ramen du föreslog för att tänka på befordrningssamtalet förändrade hur jag förberedde mig, och jag tror att det gjorde skillnaden för att få det resultat jag ville ha." Specifik tacksamhet berättar för mentorn exakt vad som var värdefullt och gör det mer troligt att de kommer att erbjuda den typen av vägledning igen. Det tjänar även adepten genom att tvinga dem att identifiera vad som faktiskt hjälpte, vilket skärper deras förmåga att be om användbara råd i framtiden.

Den fjärde regeln är att låta relationen utvecklas utan att tvinga den att förbli densamma. Ett mentorskap som fungerade som månatliga karriärstrategisessioner under två år kan naturligtvis övergå till kvartalsvisa incheckningar när adeptens behov förändras och de initiala målen uppnås. Det skiftet är inte ett misslyckande. Det är förhållandet som mognar till en form som kan upprätthålla sig själv på obestämd tid. Alternativet är att behandla varje minskning av frekvensen som början på slutet, vilket skapar tryck som faktiskt avslutar förhållandet. Ett mentorskap som varar i ett decennium ser vanligtvis annorlunda ut i årskurs sju än det gjorde år ett. Kontinuiteten är relationen. Formen den tar vid varje givet ögonblick är sekundär.

Dessa Professionell utveckling-vanor är inte komplexa. De är specifika och specificitet är det som gör dem körbara. En adept som sätter ett mål, schemalägger nästa konversation innan det pågående avslutas, rapporterar tillbaka om vad de försökte och uttrycker tacksamhet med precision kommer att hålla ett mentorskap vid liv längre än någon med bättre kemi, ett mer imponerande nätverk eller mer naturliga samtalsförmåga som inte gör någon av dessa saker. Strukturen bär förhållandet när den initiala energin bleknar, och den initiala energin bleknar alltid. Det som ersätter det, om strukturen är på plats, är något mer hållbart: en relation som har bevisat sitt värde för båda parter och fortsätter eftersom att fortsätta är lättare och mer givande än att sluta. Det är inte tur. Det är design, och alla kan lära sig det.