Вас наняли удаленно, и вы никогда не встречались со своими коллегами. Вот как возникает доверие

Почему доверие испаряется, когда вы удаляете офис?

В офисе доверие строится на тысячах мелких сигналов, которые никто сознательно не отслеживает. Вы видите, что коллега задерживается, чтобы закончить работу, и ваша оценка его надежности повышается. Вы слышите, как они терпеливо справляются со сложным звонком клиента, и ваше ощущение их компетентности усиливается. Вы сталкиваетесь с ними в коридоре после напряженной встречи и обмениваетесь взглядами, которые без слов сообщают, что вы на одной стороне. Ни один из этих моментов не появляется в календаре. Ни одно из них не является преднамеренным. Все они вызывают доверие, и все они исчезают, когда это делает офис.

Результат измерим. Данные Gallup о рабочей силе показывают, что только 57% удаленных сотрудников чувствуют, что их менеджер доверяет своей продуктивности, и только 54% менеджеров доверяют своим удаленным командам (Slack, цитируется исследование рабочей силы). Разрыв доверия между тем, что чувствуют удаленные работники, и тем, что воспринимают менеджеры, не является недостатком коммуникации. Это провал сигнала. Менеджеры, которые не видят, как работает их команда, по умолчанию полагают, что работы выполняется меньше, чем есть на самом деле, потому что сигналы, которые раньше подтверждали продуктивность, исчезли, и не было создано новых сигналов, которые могли бы заменить их. Сотрудник работает столько же или больше. Доверие менеджера в любом случае падает, потому что доверие требует доказательств, а поток доказательств прервался.

Дефицит доверия усугубляется в командах, участники которых никогда не встречались. В виртуальных командах с низким уровнем доверия 80% участников сообщают о конфликтах. Конфликт не о работе. Речь идет о двусмысленности, которая заполняет пространство, где раньше были случайные сигналы доверия. Запоздалый ответ на сообщение воспринимается как пассивная агрессия, а не как напряженный день. Отсутствие смайлов воспринимается как холодность, а не спешка. Отсутствие физического контекста заставляет каждое взаимодействие идти по самому узкому каналу, а узкий канал усиливает любую двусмысленность до наихудшей из возможных интерпретаций. Доверие разрушается не из-за драматических предательств, а из-за тысячи маленьких моментов, когда презумпция невиновности автоматически была бы предоставлена тому, чей язык тела и тон голоса были доступны, чтобы обеспечить контекст (Гэллап).

Действительно ли доверие имеет большее значение, когда вы не находитесь в одной комнате?

Контраргументом к инвестированию в виртуальное доверие является то, что доверие либо существует между людьми, либо его нет, и никакая структурированная практика не может создать то, что по сути является человеческой связью. Данные разнятся, и они расходятся, в частности, по вопросу о том, имеет ли доверие большее или меньшее значение, когда люди не расположены рядом друг с другом. Метаанализ 12 615 человек из 1850 команд показал, что доверие более точно предсказывает эффективность команды в виртуальной среде, чем при личном общении. Механизм прост. В офисе умеренный дефицит доверия может быть компенсирован управленческим надзором, который обеспечивает близость. В распределенной команде нет никакого управленческого надзора, кроме того, который команда предоставляет добровольно. Доверие – это не просто приятно иметь в удаленной работе. Именно система контроля заменяет ходящего по этажу менеджера, а когда она отсутствует, ее ничто не заменит.

Разрыв в производительности между виртуальными командами с высоким и низким уровнем доверия не является незначительным. Удаленные команды с высоким уровнем доверия на 106% более энергичны, на 76% более вовлечены и на 50% более продуктивны, чем эквиваленты с низким уровнем доверия. Этот разрыв больше, чем аналогичный разрыв в совмещенных командах, потому что последствия низкого доверия более серьезны, когда люди не могут компенсировать это посредством прямого контроля. Офисная команда с низким уровнем доверия все равно может функционировать, поскольку менеджер может назначать задачи, проверять ход выполнения и обеспечивать соблюдение сроков. Удаленная команда с низким уровнем доверия не может функционировать, потому что менеджер не может делать ничего из этого. Доверие — это механизм, который заменяет менеджера, и когда он дает сбой, вместе с ним терпит неудачу и команда (Slack).

Практики, которые укрепляют доверие, если вы никогда не пожимали руки

Доверие к удаленным командам не является загадкой. Это предсказуемый результат конкретных, воспроизводимых практик, которые компенсируют отсутствие физического присутствия. Приведенные ниже методы основаны на исследованиях эффективности виртуальных команд, и каждый из них направлен на конкретную функцию по построению доверия, которую офис раньше выполнял автоматически. Ни один из них не требует изменения личности или уже сложившейся команды. Все они требуют последовательности, а последовательность — это то, на чем строится доверие.

Первая практика — это письменный устав команды, который отвечает на вопросы, которые используются для решения близости. Когда члены команды должны быть онлайн? Как быстро сообщения должны получать ответы по разным каналам? Где документируются решения и с кем необходимо проконсультироваться, прежде чем решение станет окончательным? Как команда справляется с разногласиями? Команда, которая не ответила на эти вопросы в письменной форме, действует на основе невысказанных предположений, а невысказанные предположения становятся конфликтами, разрушающими доверие, как только два человека обнаруживают, что их предположения различаются. На составление устава уходит час, и его следует пересматривать ежеквартально. Команды, у которых он есть, не являются командами, которые никогда не расходятся во мнениях. Это команды, чьи разногласия не переходят на личный уровень, поскольку процесс их разрешения был согласован до того, как разногласия начались.

Вторая практика — это структурированное личное знакомство перед началом работы. Когда новый человек присоединяется к распределенной команде, адаптация по умолчанию представляет собой серию транзакционных разговоров об инструментах, доступе и результатах. Никто не узнает, что новый человек лучше всего думает утром и предпочитает письменную обратную связь устной, или что у него дома есть малыш, и он иногда появляется в офлайне между 17:00 и 19:00, или что он пришел из отрасли, где прямое несогласие является признаком уважения, а не враждебности. Эта информация появилась бы естественным путем в течение нескольких недель близости. В удаленной команде это должно быть предусмотрено сознательно. Краткое письменное руководство пользователя, предоставляемое перед началом первого проекта, дает каждому члену команды контекст, необходимый для точной интерпретации поведения друг друга, а не для предположения худшего.

Третья практика – ритуал публичного признания. Доверие в удаленных командах подрывается отчасти потому, что хорошая работа становится незаметной. В офисе менеджер видит, как кто-то справляется со сложной ситуацией, и записывает это наблюдение как доказательство компетентности. В удаленной команде та же ситуация разрешается незаметно для других. Еженедельная практика перечисления конкретных вкладов в общий канал (не общие похвалы, а конкретные описания того, что кто-то сделал и почему это имело значение), восстанавливает видимость, которую раньше обеспечивала близость. Исследования динамики виртуальных команд показывают, что сотрудники, которые получают хотя бы одно публичное признание в месяц, в два раза чаще доверяют своему руководителю. Практика занимает две минуты в неделю. Возвратом является доверие, на накопление которого в противном случае потребовались бы месяцы через узкий канал запланированных видеозвонков.

Что, если вы новый человек и никто больше не замечает проблемы?

Большая часть советов о виртуальном доверии написана для менеджеров и руководителей групп. Предполагается, что у вас есть полномочия внедрять общекомандные практики. Если вы человек, которого наняли удаленно в команду, которая уже знает друг друга, у вас нет таких полномочий. Что у вас есть, так это способность моделировать поведение, которое вы хотите получить, и приглашать к нему других, не требуя от них подражания.

Начните с написания и публикации собственного руководства пользователя. Одна страница, описывающая ваше рабочее время, ваши предпочтения в общении, над чем вы работаете и как вы предпочитаете получать отзывы. Отправьте его своей команде с краткой заметкой: «Я собрал это для того, чтобы со мной было легче работать удаленно. Не нужно отвечать взаимностью, но я хотел бы прочитать ваше, если вы когда-нибудь его напишете». Документ выполняет две задачи. Это дает вашим коллегам информацию о вас, которую в противном случае им потребовались бы недели, чтобы обнаружить методом проб и ошибок. И он устанавливает норму, не предписывая ее. Некоторые коллеги сразу же ответят взаимностью. Некоторые никогда не напишут свои собственные. Но все они будут иметь более четкое понимание того, как с вами работать, а ясность — это фундамент, на котором строится доверие.

Во-вторых, непропорционально инвестируйте в отношения один на один в течение первых трех месяцев. Запланируйте короткий неформальный видеозвонок с каждым человеком, с которым вы регулярно работаете. На повестке дня нет работы. Это знакомство с ним как с личностью. Спросите, как они оказались в своей роли. Спросите, что им хотелось бы знать, когда они только начинали. Спросите, что они делают, когда не работают. Эти разговоры кажутся неэффективными, потому что они не дают немедленного результата. Они создают доверие, а доверие — это тот вклад, который делает возможными все будущие результаты. Коллега, который потратил тридцать минут на разговоры с вами о чем-то кроме работы, интерпретирует ваше следующее отложенное сообщение иначе, чем коллега, который когда-либо общался с вами только на статусных встречах.

В-третьих, сделайте свою работу видимой, не дожидаясь, пока вас спросят. Дефицит доверия, с которым сталкиваются удаленные работники, частично вызван ими самими. Работа, которая происходит тихо, даже отличная работа, не вызывает доверия, потому что доверие требует доказательств. Активно делитесь обновлениями о ходе работы. Документируйте решения, которые вы принимаете, и их обоснование. Когда вы завершаете что-то важное, упомяните об этом в командном канале с достаточным контекстом, чтобы люди поняли, что было достигнуто и почему это важно. Это не самореклама. Это удаленный эквивалент того, как менеджер наблюдает за вашей работой, и без этого ваш вклад невидим для людей, в чьем доверии вы нуждаетесь.

Долгая игра: доверяйте тому, что происходит

Виртуальное доверие создается за месяцы и расходуется за секунды. Одно нарушенное обязательство, одно сообщение, интерпретированное как враждебное, одно решение, принятое без консультации с людьми, которых оно затрагивает, — и доверие, накопленное в результате десятков взаимодействий, может исчезнуть. Асимметрия расстраивает, но она также информативна. Он говорит вам, что обслуживание доверия не является периодической деятельностью. Это непрерывная практика, заложенная в то, как вы общаетесь, как документируете и как справляетесь с моментами, когда что-то идет не так.

Команды, которые поддерживают Виртуальное доверие на протяжении многих лет, имеют общие характеристики, которых нет у команд, у которых есть недостаток. Они относятся к доверию не как к чувству, которое либо существует, либо нет, а как к инфраструктуре, требующей обслуживания. Они пересматривают устав своей команды ежеквартально. Они проверяют свои нормы общения, когда конфликт обнаруживает пробел. Они проверяют отношения, в которых проявляются признаки напряжения, прежде чем напряжение перерастет в разрыв. Техническое обслуживание занимает несколько часов в квартал. Цена отсутствия поддержки — это команда, которая постепенно распадается на людей, которые работают в одних и тех же каналах Slack, но перестали доверять друг другу несколько месяцев назад.

Удаленное управление командой принципиально не связано с управлением задачами на расстоянии. Речь идет об управлении доверием на расстоянии, поскольку именно доверие делает возможной координацию задач, когда люди не видят, как работают друг друга. Практики, которые его создают, являются конкретными, обучаемыми и измеримыми. Команды, которые их принимают, создают доверие, которое сохраняется и без удовлетворения. Команды, которые не ждут, пока доверие возникнет само по себе, и задаются вопросом, почему этого никогда не происходит.