CareerRoostKluczowe dania na wynos
- 18% zdalnych zespołów nigdy nie spotkało się osobiście. Wśród tych, którzy to zrobili, tylko 24% zbiera się częściej niż dwa razy w roku. Zaufanie do tych zespołów nie buduje się automatycznie, tak jak w biurze. Musi być celowo konstruowana poprzez praktyki zastępujące nieformalne sygnały, jakie zapewnia bliskość fizyczna (Gallup).
- Jak wynika z metaanalizy przeprowadzonej wśród 12 615 osób w 1850 zespołach, zaufanie pozwala lepiej przewidywać wyniki zespołu w środowisku wirtualnym niż w przypadku spotkań twarzą w twarz. Raz ustalony, łączy się. Jednak tworzy się wolniej, ponieważ zwykłe sygnały budujące zaufanie nie pojawiają się naturalnie podczas rozmów wideo.
- Praktykami budującymi wirtualne zaufanie nie są gry integracyjne ani happy hours. Są to ustrukturyzowane rytuały, które zastępują to, co zwykle zapewniało biuro: pisemne plany współpracy, przejrzyste dzienniki decyzji, szczególne uznanie publiczne i asynchroniczne przedstawianie się, które przekazują współpracownikom informacje o sobie nawzajem, które w przeciwnym razie przyswoiliby dzięki bliskości.
- Zespoły zdalne cieszące się dużym zaufaniem są o 106% bardziej energiczne, o 76% bardziej zaangażowane i o 50% bardziej produktywne niż ich odpowiedniki o niskim poziomie zaufania. Zaufanie nie jest uczuciem. Jest to czynnik mnożący wydajność, a zespoły, które inwestują w jego budowanie, celowo osiągają lepsze wyniki niż zespoły, które czekają, aż stanie się to samo.
Dlaczego zaufanie wyparowuje po usunięciu biura?
W biurze zaufanie buduje się na podstawie tysięcy drobnych sygnałów, których nikt świadomie nie śledzi. Widzisz, że współpracownik spóźnia się, aby dokończyć dostawę, a Twoja ocena jego niezawodności poprawia się. Słyszysz, jak cierpliwie radzą sobie z trudną rozmową z klientem, a Twoje poczucie kompetencji wzrasta. Wpadasz na nich na korytarzu po pełnym napięcia spotkaniu i wymieniasz spojrzenia, które bez słów komunikują, że jesteś po tej samej stronie. Żaden z tych momentów nie pojawia się w kalendarzu. Żadne z nich nie jest zamierzone. Wszystkie budują zaufanie i wszystkie znikają, gdy robi to biuro.
Wynik jest mierzalny. Dane Gallupa dotyczące siły roboczej pokazują, że tylko 57% zdalnych pracowników czuje, że ich przełożony ufa, że są produktywni, a tylko 54% menedżerów ufa swoim zdalnym zespołom (Slack, cytując badania rynku pracy). Rozdźwięk między tym, co czują pracownicy zdalni, a tym, co postrzegają menedżerowie, nie oznacza braku komunikacji. To jest awaria sygnału. Menedżerowie, którzy nie widzą pracy swojego zespołu, domyślnie zakładają, że dzieje się mniej pracy, niż jest w rzeczywistości, ponieważ sygnały, które wcześniej potwierdzały produktywność, zniknęły i nie zbudowano żadnych nowych, które mogłyby je zastąpić. Pracownik pracuje tyle samo lub więcej. Zaufanie menedżera i tak maleje, ponieważ zaufanie wymaga dowodów, a strumień dowodów został przerwany.
Deficyt zaufania pogłębia się w zespołach, których członkowie nigdy się nie spotkali. W zespołach wirtualnych o niskim zaufaniu 80% członków zgłasza konflikt. Konflikt nie dotyczy pracy. Chodzi o niejednoznaczność wypełniającą przestrzeń, w której kiedyś znajdowały się przypadkowe sygnały zaufania. Opóźniona reakcja na wiadomość jest interpretowana jako bierna agresja, a nie pracowite popołudnie. Brakujący emoji jest odczytywany jako oziębłość, a nie pośpiech. Brak kontekstu fizycznego wymusza każdą interakcję poprzez najwęższy możliwy kanał, a wąski kanał wzmacnia każdą niejednoznaczność w najgorszą dostępną interpretację. Zaufanie ulega erozji nie w wyniku dramatycznych zdrad, ale w wyniku tysiąca małych chwil, w których korzyść w postaci wątpliwości zostałaby automatycznie przekazana osobie, której mowa ciała i ton głosu mogły zapewnić kontekst (Gallup).
Zespoły posiadające pisemny plan współpracy mają o 120% większe szanse na osiągnięcie znaczących wyników i odnotowują wzrost zaangażowania o 66%. Plan nie musi być długi. Musi odpowiedzieć na pytania, na które bliskość odpowiadała automatycznie: jak szybko należy odpowiadać na wiadomości, gdzie dokumentuje się decyzje, co uważa się za pilne i jak zespół radzi sobie z nieporozumieniami. Zespół, który odpowiedział na te pytania na piśmie, zbudował infrastrukturę wymaganą przez zaufanie. Zespół, który tego nie zrobił, czeka, aż zaufanie wyłoni się z warunków, które go nie wytwarzają. (Gallupa)
Czy zaufanie faktycznie ma większe znaczenie, gdy nie jesteście w tym samym pokoju?
Kontrargumentem przeciwko inwestowaniu w wirtualne zaufanie jest to, że zaufanie albo istnieje między ludźmi, albo nie, i żadna ilość ustrukturyzowanych praktyk nie jest w stanie wytworzyć czegoś, co zasadniczo jest połączeniem międzyludzkim. Dane nie są ze sobą sprzeczne, zwłaszcza w kwestii tego, czy zaufanie ma większe czy mniejsze znaczenie, gdy ludzie nie są kolokowani. Metaanaliza obejmująca 12 615 osób w 1850 zespołach wykazała, że zaufanie silniej wpływa na wyniki zespołu w środowisku wirtualnym niż w przypadku spotkań twarzą w twarz. Mechanizm jest prosty. W biurze umiarkowany deficyt zaufania można zrekompensować nadzorem menedżerskim, jaki umożliwia bliskość. W rozproszonym zespole nie ma nadzoru kierowniczego poza tym, który zespół dobrowolnie zapewnia. Zaufanie to nie tylko zaleta pracy zdalnej. To system kontroli zastępuje chodzącego po podłodze menadżera, a gdy go nie ma, nic go nie zastąpi.
Różnica w wydajności między zespołami wirtualnymi o wysokim i niskim zaufaniu nie jest marginalna. Zespoły zdalne cieszące się dużym zaufaniem są o 106% bardziej energiczne, o 76% bardziej zaangażowane i o 50% bardziej produktywne niż ich odpowiedniki o niskim poziomie zaufania. Różnica jest większa niż równoważna luka w zespołach zlokalizowanych w jednej lokalizacji, ponieważ konsekwencje niskiego zaufania są poważniejsze, gdy ludzie nie są w stanie zrekompensować tego poprzez bezpośredni nadzór. Zespół biurowy o niskim zaufaniu może nadal funkcjonować, ponieważ menedżer może przydzielać zadania, sprawdzać postępy i egzekwować terminy. Zespół zdalny o niskim zaufaniu nie może funkcjonować, ponieważ nie ma menedżera, który mógłby zająć się którąkolwiek z tych rzeczy. Zaufanie jest mechanizmem, który zastępuje menedżera, a gdy zawodzi, zawodzi wraz z nim zespół (Slack).
Praktyki budujące zaufanie, gdy nigdy nie podajecie sobie dłoni
Zaufanie do zdalnych zespołów nie jest tajemnicą. Jest to przewidywalny wynik konkretnych, powtarzalnych praktyk, które rekompensują brak fizycznej obecności. Poniższe praktyki zaczerpnięto z badań nad wydajnością zespołów wirtualnych, a każda z nich dotyczy konkretnej funkcji budowania zaufania, którą biuro wykonywało automatycznie. Żadne z nich nie wymaga zmiany osobowości ani zespołu, który już się dogaduje. Wszystkie wymagają konsekwencji, a na niej buduje się zaufanie.
Pierwszą praktyką jest pisemny statut zespołu, który odpowiada na pytania, z którymi radzi sobie bliskość. Kiedy członkowie zespołu mają być online? Jak szybko wiadomości powinny otrzymywać odpowiedzi na różnych kanałach? Gdzie dokumentuje się decyzje i z kim należy się konsultować, zanim decyzja stanie się ostateczna? Jak zespół radzi sobie z nieporozumieniami? Zespół, który nie odpowiedział na te pytania na piśmie, działa w oparciu o niewyjaśnione założenia, a nieokreślone założenia stają się konfliktem niszczącym zaufanie w chwili, gdy dwie osoby odkryją, że ich założenia były odmienne. Przygotowanie statutu zajmuje godzinę i należy go przeglądać co kwartał. Zespoły, które je mają, nie są zespołami, które nigdy się nie zgadzają. Są to zespoły, których nieporozumienia nie stają się osobiste, ponieważ proces ich rozwiązywania został uzgodniony przed rozpoczęciem nieporozumienia.
Drugą praktyką jest ustrukturyzowane przedstawienie osobiste przed rozpoczęciem pracy. Kiedy nowa osoba dołącza do rozproszonego zespołu, domyślnym wdrożeniem jest seria rozmów transakcyjnych na temat narzędzi, dostępu i wyników. Nikt nie dowiaduje się, że nowa osoba najlepiej myśli rano i woli pisemne uwagi od ustnych, że ma w domu małe dziecko i od czasu do czasu pojawia się w trybie offline między 17:00 a 19:00, ani że pochodzi z branży, w której bezpośrednia różnica zdań jest oznaką szacunku, a nie wrogości. Ta informacja pojawiłaby się naturalnie w ciągu tygodni bliskości. W zespole zdalnym należy to zapewnić świadomie. Krótka pisemna instrukcja obsługi, udostępniona przed rozpoczęciem pierwszego projektu, zapewnia każdemu członkowi zespołu kontekst, którego potrzebuje, aby dokładnie zinterpretować wzajemne zachowania, zamiast zakładać najgorsze.
Trzecią praktyką jest rytuał publicznego uznania. Zaufanie w zdalnych zespołach ulega erozji, częściowo dlatego, że dobra praca staje się niewidoczna. W biurze menedżer widzi, jak ktoś radzi sobie z trudną sytuacją, i odsuwa tę obserwację jako dowód kompetencji. W zdalnym zespole ta sama sytuacja rozwiązuje się bez udziału nikogo innego. Cotygodniowa praktyka wymieniania konkretnych wkładów na wspólnym kanale, a nie ogólnych pochwał, ale konkretnych opisów tego, co ktoś zrobił i dlaczego było to ważne, przywraca widoczność, jaką zapewniała kiedyś bliskość. Badania dotyczące dynamiki zespołów wirtualnych wykazały, że pracownicy, którzy otrzymują co miesiąc co najmniej jedno szczególne wyróżnienie publiczne, dwukrotnie częściej ufają swojemu przełożonemu. Praktyka zajmuje dwie minuty tygodniowo. W zamian zyskujemy zaufanie, którego gromadzenie zajęłoby miesiące za pośrednictwem wąskiego kanału zaplanowanych rozmów wideo.
A co jeśli jesteś nową osobą i nikt inny nie zauważa problemu?
Większość porad dotyczących wirtualnego zaufania jest przeznaczona dla menedżerów i liderów zespołów. Zakłada, że masz uprawnienia do wdrażania praktyk obejmujących cały zespół. Jeśli jesteś osobą, która została zatrudniona zdalnie do zespołu, który już się zna, nie masz takich uprawnień. Masz możliwość modelowania zachowania, które chcesz otrzymać, i zapraszania do niego innych, bez wymagania, aby podążali.
Zacznij od napisania i udostępnienia własnej instrukcji obsługi. Pojedyncza strona opisująca godziny pracy, preferencje dotyczące komunikacji, nad czym pracujesz i sposób, w jaki wolisz otrzymywać informacje zwrotne. Wyślij go do swojego zespołu z krótką notatką: „Stworzyłem to, aby ułatwić pracę ze mną na odległość. Nie musisz odwzajemniać się, ale chętnie przeczytam Twoje, jeśli kiedyś coś napiszesz”. Dokument spełnia dwie funkcje. Daje Twoim współpracownikom informacje o Tobie, których odkrycie metodą prób i błędów w przeciwnym razie zajęłoby tygodnie. I ustanawia normę, nie narzucając jej. Niektórzy koledzy odwdzięczą się natychmiast. Niektórzy nigdy nie napiszą własnego. Ale wszyscy będą lepiej rozumieć, jak z Tobą pracować, a jasność jest podstawą, na której buduje się zaufanie.
Po drugie, przez pierwsze trzy miesiące inwestuj nieproporcjonalnie dużo w relacje jeden na jednego. Zaplanuj krótką, nieformalną rozmowę wideo z każdą osobą, z którą regularnie współpracujesz. Porządek obrad to nie praca. To poznanie ich jako osoby. Zapytaj, jak znaleźli się na swoim stanowisku. Zapytaj, co chcieliby wiedzieć, kiedy zaczynali. Zapytaj, co robią, gdy nie pracują. Rozmowy te wydają się nieefektywne, ponieważ nie dają natychmiastowych rezultatów. Tworzą zaufanie, a zaufanie jest wkładem, który umożliwia osiągnięcie wszelkich przyszłych wyników. Kolega, który spędził trzydzieści minut na rozmowie z Tobą o czymś innym niż praca, zinterpretuje Twoją następną opóźnioną wiadomość inaczej niż kolega, który kiedykolwiek kontaktował się z Tobą tylko podczas spotkań statusowych.
Po trzecie, spraw, aby Twoja praca była widoczna, nie czekając na pytanie. Deficyt zaufania, z jakim borykają się pracownicy zdalni, jest częściowo wynikiem własnej winy. Praca, która dzieje się po cichu, nawet doskonała, nie buduje zaufania, ponieważ zaufanie wymaga dowodów. Aktywnie udostępniaj aktualizacje postępów. Dokumentuj podejmowane decyzje i ich uzasadnienie. Kiedy ukończysz coś znaczącego, wspomnij o tym na kanale zespołu z wystarczającym kontekstem, aby ludzie zrozumieli, co zostało osiągnięte i dlaczego było to ważne. To nie jest autopromocja. Jest to zdalny odpowiednik menedżera, który obserwuje Twoją pracę, a bez niego Twój wkład jest niewidoczny dla osób, których zaufania potrzebujesz.
Długa gra: zaufanie, które składa się
Wirtualne zaufanie buduje się w ciągu miesięcy, a wytraca w ciągu kilku sekund. Jedno zerwane zobowiązanie, jeden komunikat zinterpretowany jako wrogi, jedna decyzja podjęta bez konsultacji z osobami, których dotyczy, a zaufanie zgromadzone w dziesiątkach interakcji może zniknąć. Asymetria jest frustrująca, ale ma także charakter informacyjny. Mówi Ci, że utrzymanie zaufania nie jest czynnością okresową. Jest to ciągła praktyka osadzona w sposobie komunikowania się, dokumentowania i radzenia sobie w chwilach, gdy coś pójdzie nie tak.
Zespoły, które przez lata utrzymują Wirtualne zaufanie, mają wspólną cechę, której nie brakuje zespołom. Traktują zaufanie nie jako uczucie, które albo istnieje, albo nie, ale jako infrastrukturę wymagającą konserwacji. Co kwartał dokonują przeglądu statutu swojego zespołu. Dokonują audytu swoich norm komunikacyjnych, gdy konflikt ujawnia lukę. Sprawdzają relacje, które wykazują oznaki napięcia, zanim napięcie przerodzi się w zerwanie. Konserwacja zajmuje kilka godzin na kwartał. Kosztem jego nieutrzymania jest zespół, który powoli rozpada się na osoby, które pracują w tych samych kanałach Slack, ale już kilka miesięcy temu przestały sobie ufać.
Zdalne zarządzanie zespołem nie polega zasadniczo na zarządzaniu zadaniami na odległość. Chodzi o zarządzanie zaufaniem na odległość, ponieważ to zaufanie umożliwia koordynację zadań, gdy ludzie nie widzą się nawzajem przy pracy. Praktyki, które ją budują, są konkretne, możliwe do nauczenia się i mierzalne. Zespoły, które je adoptują, budują zaufanie, które przetrwa samo spotkanie. Zespoły, które nie czekają, aż zaufanie samo się pojawi, i zastanawiają się, dlaczego tak się nigdy nie dzieje.