U bent op afstand aangenomen en heeft uw collega's nooit ontmoet. Hier is hoe vertrouwen hoe dan ook ontstaat

Waarom verdwijnt het vertrouwen als u het kantoor verwijdert?

Op kantoor wordt vertrouwen opgebouwd door duizenden kleine signalen die niemand bewust volgt. Je ziet een collega te laat komen om een resultaat af te ronden en je beoordeling van zijn betrouwbaarheid wordt naar boven bijgesteld. Je hoort hoe ze een moeilijk klantgesprek met geduld afhandelen en je gevoel voor hun competentie wordt sterker. Je komt ze na een spannende ontmoeting tegen in de gang en wisselt een blik uit die, zonder woorden, communiceert dat jullie aan dezelfde kant staan. Geen van deze momenten verschijnt op een kalender. Geen van hen is opzettelijk. Ze bouwen allemaal vertrouwen op, en ze verdwijnen allemaal als het kantoor dat doet.

Het resultaat is meetbaar. Uit de personeelsgegevens van Gallup blijkt dat slechts 57% van de externe werknemers zich door hun manager vertrouwd voelt om productief te zijn, en dat slechts 54% van de managers hun externe teams vertrouwt (Slack, daarbij verwijzend naar personeelsonderzoek). De vertrouwenskloof tussen wat thuiswerkers voelen en wat managers waarnemen, is geen gebrek aan communicatie. Het is een signaalstoring. Managers die hun team niet kunnen zien werken, gaan er standaard van uit dat er minder werk gebeurt dan in werkelijkheid het geval is, omdat de signalen die vroeger de productiviteit bevestigden verdwenen zijn en er geen nieuwe signalen zijn gebouwd om ze te vervangen. De werknemer werkt evenveel of meer. Het vertrouwen van de manager neemt sowieso af, omdat vertrouwen bewijs nodig heeft en de bewijsstroom is onderbroken.

Het tekort aan vertrouwen neemt toe in teams waar de leden elkaar nog nooit hebben ontmoet. In virtuele teams met weinig vertrouwen geeft 80% van de leden aan conflicten te ervaren. Het conflict gaat niet over het werk. Het gaat over de dubbelzinnigheid die de ruimte vult waar vroeger informele vertrouwenssignalen waren. Een vertraagde reactie op een bericht wordt eerder geïnterpreteerd als passieve agressie dan als een drukke middag. Een ontbrekende emoji wordt eerder gelezen als kilheid dan als haast. De afwezigheid van een fysieke context dwingt elke interactie via het smalst mogelijke kanaal, en het smalle kanaal versterkt elke dubbelzinnigheid tot de slechtst beschikbare interpretatie. Het vertrouwen erodeert niet door dramatisch verraad, maar door duizend kleine momenten waarop het voordeel van de twijfel automatisch zou zijn gegeven aan iemand wiens lichaamstaal en toon beschikbaar waren om context te bieden (Gallup).

Is vertrouwen eigenlijk belangrijker als u niet in dezelfde kamer bent?

Het tegenargument voor het investeren in virtueel vertrouwen is dat vertrouwen tussen mensen bestaat of niet, en dat geen enkele gestructureerde praktijk kan zorgen voor wat in wezen een menselijke verbinding is. De gegevens zijn het daar niet mee eens, en specifiek niet met de vraag of vertrouwen er meer of minder toe doet als mensen niet bij elkaar zijn. Uit een meta-analyse van 12.615 individuen in 1.850 teams is gebleken dat vertrouwen de teamprestaties sterker voorspelt in virtuele omgevingen dan in face-to-face omgevingen. Het mechanisme is eenvoudig. Op een kantoor kan een gematigd vertrouwenstekort worden gecompenseerd door het toezicht van de leidinggevenden dat nabijheid mogelijk maakt. In een gedistribueerd team is er geen leidinggevend toezicht behalve wat het team vrijwillig biedt. Vertrouwen is niet alleen een ‘nice-to-have’ bij werken op afstand. Het is het controlesysteem dat de manager vervangt die over de vloer loopt, en als het afwezig is, vervangt niets het.

De prestatiekloof tussen virtuele teams met veel en weinig vertrouwen is niet marginaal. Externe teams met veel vertrouwen zijn 106% energieker, 76% meer betrokken en 50% productiever dan equivalenten met weinig vertrouwen. De kloof is groter dan de vergelijkbare kloof bij teams die op dezelfde locatie werken, omdat de gevolgen van een laag vertrouwen ernstiger zijn als mensen dit niet kunnen compenseren door middel van direct toezicht. Een kantoorteam met weinig vertrouwen kan nog steeds functioneren omdat een manager taken kan toewijzen, de voortgang kan controleren en deadlines kan afdwingen. Een extern team met weinig vertrouwen kan niet functioneren omdat de manager er niet is om al deze dingen te doen. Vertrouwen is het mechanisme dat de manager vervangt, en als het faalt, faalt het team mee (Slack).

De praktijken die vertrouwen opbouwen als u nog nooit de hand heeft geschud

Vertrouwen in teams op afstand is geen mysterie. Het is de voorspelbare uitkomst van specifieke, repliceerbare praktijken die de afwezigheid van fysieke aanwezigheid compenseren. De onderstaande praktijken zijn ontleend aan onderzoek naar de prestaties van virtuele teams, en elk richt zich op een specifieke vertrouwenwekkende functie die het kantoor vroeger automatisch vervulde. Geen van hen vereist een persoonlijkheidsverandering of een team dat al met elkaar overweg kan. Ze vereisen allemaal consistentie, en consistentie is waar vertrouwen op wordt gebouwd.

De eerste oefening is een geschreven teamcharter dat antwoord geeft op de vragen die nabijheid vroeger behandelde. Wanneer worden teamleden verwacht online te zijn? Hoe snel moeten berichten op verschillende kanalen worden beantwoord? Waar worden besluiten gedocumenteerd en wie moet worden geraadpleegd voordat een besluit definitief is? Hoe gaat het team om met meningsverschillen? Een team dat deze vragen niet schriftelijk heeft beantwoord, werkt op basis van onuitgesproken aannames, en onuitgesproken aannames worden vertrouwensvernietigende conflicten op het moment dat twee mensen ontdekken dat hun aannames verschillend waren. Het opstellen van het charter duurt een uur en moet elk kwartaal worden herzien. De teams die er een hebben, zijn niet de teams die het nooit oneens zijn. Het zijn de teams wier meningsverschillen niet persoonlijk worden, omdat het proces om ze op te lossen al was afgesproken voordat de meningsverschillen begonnen.

De tweede oefening is een gestructureerde persoonlijke introductie voordat het werk begint. Wanneer een nieuwe persoon lid wordt van een gedistribueerd team, bestaat de standaard onboarding uit een reeks transactionele gesprekken over tools, toegang en resultaten. Niemand leert dat de nieuwe persoon 's ochtends zijn best doet om na te denken en de voorkeur geeft aan schriftelijke feedback boven mondelinge feedback, of dat hij of zij een peuter thuis heeft en af en toe tussen 17.00 en 19.00 uur offline verschijnt, of dat hij uit een sector komt waar directe meningsverschillen eerder een teken van respect dan van vijandigheid zijn. Deze informatie zou op natuurlijke wijze naar voren zijn gekomen gedurende weken van nabijheid. In een team op afstand moet dit doelbewust worden verstrekt. Een korte schriftelijke gebruikershandleiding, gedeeld voordat het eerste project begint, geeft elk teamlid de context die ze nodig hebben om elkaars gedrag accuraat te interpreteren in plaats van uit te gaan van het ergste.

De derde praktijk is een openbaar erkenningsritueel. Het vertrouwen in teams op afstand erodeert deels omdat goed werk onzichtbaar wordt. Op een kantoor ziet een manager iemand omgaan met een moeilijke situatie en archiveert de observatie als bewijs van competentie. In een team op afstand wordt dezelfde situatie opgelost zonder dat iemand anders er getuige van is. Een wekelijkse gewoonte om specifieke bijdragen in een gedeeld kanaal te benoemen, geen algemene lof maar specifieke beschrijvingen van wat iemand deed en waarom het ertoe deed, herstelt de zichtbaarheid die nabijheid vroeger bood. Uit onderzoek naar de dynamiek van virtuele teams blijkt dat werknemers die minstens één specifieke publieke erkenning per maand ontvangen, twee keer zoveel kans hebben om hun manager te vertrouwen. De oefening duurt twee minuten per week. Het rendement is vertrouwen dat anders maanden zou vergen om op te bouwen via het smalle kanaal van geplande videogesprekken.

Wat als u de nieuwe persoon bent en niemand anders het probleem lijkt op te merken?

Het merendeel van de adviezen over virtueel vertrouwen is geschreven voor managers en teamleiders. Er wordt van uitgegaan dat je de bevoegdheid hebt om teambrede praktijken te implementeren. Als jij de persoon bent die op afstand is aangenomen in een team dat elkaar al kent, heb je die bevoegdheid niet. Wat je hebt is het vermogen om het gedrag dat je wilt ontvangen te modelleren en anderen daarin uit te nodigen zonder van hen te eisen dat ze dat ook doen.

Begin met het schrijven en delen van uw eigen gebruikershandleiding. Eén pagina waarop uw werktijden, uw communicatievoorkeuren, waar u mee bezig bent en hoe u het liefst feedback ontvangt, worden beschreven. Stuur het naar je team met een korte opmerking: "Ik heb dit samengesteld om het gemakkelijker te maken om op afstand met mij samen te werken. Je hoeft geen antwoord te geven, maar ik zou graag de jouwe lezen als je er ooit een schrijft." Het document doet twee dingen. Het geeft uw collega's informatie over u die ze anders weken nodig zouden hebben om met vallen en opstaan te ontdekken. En het stelt een norm zonder er een op te leggen. Sommige collega's zullen onmiddellijk reageren. Sommigen zullen nooit hun eigen schrijven. Maar ze zullen allemaal beter begrijpen hoe ze met u moeten samenwerken, en duidelijkheid is de basis waarop vertrouwen wordt gebouwd.

Ten tweede: investeer tijdens de eerste drie maanden onevenredig veel in één-op-één-relaties. Plan een kort, informeel videogesprek met elke persoon met wie u regelmatig werkt. De agenda is geen werk. Het is hen als persoon leren kennen. Vraag hoe ze in hun rol terecht zijn gekomen. Vraag wat ze graag hadden geweten toen ze begonnen. Vraag wat ze doen als ze niet werken. Deze gesprekken voelen inefficiënt omdat ze niet onmiddellijk resultaat opleveren. Ze scheppen vertrouwen, en vertrouwen is de input die alle toekomstige output mogelijk maakt. Een collega die dertig minuten met u heeft gesproken over iets anders dan werk, zal uw volgende uitgestelde bericht anders interpreteren dan een collega die alleen maar met u heeft gesproken tijdens statusvergaderingen.

Ten derde: maak uw werk zichtbaar zonder te wachten tot erom wordt gevraagd. Het tekort aan vertrouwen waarmee thuiswerkers worden geconfronteerd, wordt deels aan zichzelf te wijten. Werk dat in stilte gebeurt, zelfs uitstekend werk, schept geen vertrouwen, omdat vertrouwen bewijs vereist. Deel voortgangsupdates proactief. Documenteer de beslissingen die u neemt en de redenering erachter. Wanneer u iets belangrijks voltooit, vermeld dit dan in een teamkanaal met voldoende context zodat mensen begrijpen wat er is bereikt en waarom het ertoe doet. Dit is geen zelfpromotie. Het is het verre equivalent van een manager die je ziet werken, en zonder dat zijn je bijdragen onzichtbaar voor de mensen wier vertrouwen je nodig hebt.

Het lange spel: vertrouwen dat verbinding maakt

Virtueel vertrouwen wordt in maanden opgebouwd en in enkele seconden besteed. Eén gebroken verbintenis, één boodschap die als vijandig wordt geïnterpreteerd, één beslissing die wordt genomen zonder de mensen die erdoor worden geraadpleegd te raadplegen, en het vertrouwen dat tijdens tientallen interacties is opgebouwd, kan verdwijnen. De asymmetrie is frustrerend, maar ook informatief. Het vertelt u dat het onderhouden van vertrouwen geen periodieke activiteit is. Het is een voortdurende praktijk die is ingebed in de manier waarop u communiceert, hoe u documenteert en hoe u omgaat met de momenten waarop er iets misgaat.

De teams die Virtueel vertrouwen jarenlang behouden, delen een kenmerk dat de teams die dat niet hebben niet missen. Ze beschouwen vertrouwen niet als een gevoel dat wel of niet bestaat, maar als infrastructuur die onderhoud nodig heeft. Ieder kwartaal herzien zij hun teamcharter. Ze controleren hun communicatienormen wanneer een conflict een leemte aan het licht brengt. Ze controleren relaties die tekenen van spanning vertonen voordat de spanning een breuk wordt. Het onderhoud duurt enkele uren per kwartier. De kosten van het niet onderhouden ervan zijn een team dat langzaam uiteenvalt in mensen die in dezelfde Slack-kanalen werken, maar elkaar maanden geleden niet meer vertrouwen.

Teambeheer op afstand gaat niet fundamenteel over het beheren van taken over afstanden. Het gaat om het beheren van vertrouwen over afstanden heen, want vertrouwen maakt taakcoördinatie mogelijk als mensen elkaar niet aan het werk kunnen zien. De praktijken die hieraan ten grondslag liggen, zijn specifiek, leerbaar en meetbaar. De teams die ze adopteren, bouwen een vertrouwen op dat overleeft nadat ze elkaar niet hebben ontmoet. De teams die niet wachten tot er vanzelf vertrouwen ontstaat en zich afvragen waarom dat nooit gebeurt.