대부분의 직업 멘토링은 6개월 이내에 실패합니다. 실제로 지속되는 제품을 만드는 방법은 다음과 같습니다.

처음 몇 번의 대화 후에 대부분의 멘토십이 사라지는 이유는 무엇입니까?

첫 번째 멘토링 대화는 거의 항상 활력을 줍니다. 경험이 있는 누군가가 당신의 경력에 관심을 가지고 있습니다. 그들은 스스로 도달할 수 없는 통찰력을 공유합니다. 중요한 일이 막 시작된 것 같은 느낌으로 회의나 통화를 종료합니다. 그리고 일주일이 지나도 두 사람 모두 후속 조치를 취하지 않았습니다. 추진력이 소멸됩니다. 관계는 어느 쪽도 다시는 돌아오지 않을 브라우저에 열려 있는 또 다른 탭이 됩니다. 이 패턴은 산업, 연공서열, 지역 전반에 걸쳐 반복되며 문제는 사람이 아니라는 점을 일관되게 나타냅니다. 초기 호의를 지속적인 상호 작용으로 전환하는 메커니즘이 부족합니다.

멘토링 관계가 실패하는 이유에 대한 연구는 여러 연구에서 동일한 원인 클러스터를 식별합니다. 베인(Bain) 분석에 따르면 멘토링 매치의 25%가 첫 3개월 이내에 해소되는 것으로 나타났습니다. Gartner는 프로그램 실패의 17%를 멘토와 멘티의 부실한 매칭이 직접적인 원인으로 꼽습니다. McKinsey는 프로그램의 22%에 성공 지표가 전혀 없다는 사실을 발견했습니다. 이는 어느 쪽도 관계가 무엇을 생산해야 하는지에 대해 공유된 정의를 갖고 있지 않다는 것을 의미합니다(Harvard Business Review). 목표가 모호하고, 기대치가 명시되지 않고, 어느 한 사람이 무엇을 시작하든 흐름이 정해지는 경우 기본 결과는 표류입니다. 관계는 싸움이나 이별 대화로 끝나지 않습니다. 그것은 단순히 멈추고, 두 사람 모두 무엇이 잘못되었는지 이름을 밝히지 못한 채 막연하게 실망감을 느낍니다.

구조적인 문제는 사회적 문제로 인해 더욱 복잡해집니다. 대부분의 사람들은 강요하고 싶지 않기 때문에 헌신을 불러일으키는 방식으로 멘토링을 요청하는 것을 두려워합니다. 그래서 그들은 막연한 것을 요구합니다. 커피. 채팅. 시간이 있을 때 몇 가지 조언. 멘토는 요청이 동의하기 쉽기 때문에 동의하고 요청의 우선순위도 낮춰지기 쉽기 때문에 아무 일도 일어나지 않습니다. 멘티는 멘토의 후속 조치를 기다립니다. 멘토는 구체적인 질문을 받기를 기다립니다. 어느 쪽도 행동하지 않으며 관계는 수동적으로 사라집니다. 패턴은 피할 수 있지만 이를 피하려면 멘토링을 바라는 것이 아니라 디자인하는 것으로 다루어야 합니다.

효과가 있는 멘토십과 그렇지 않은 멘토십에 대해 데이터가 말하는 것

잘 구성된 멘토링 관계에 대한 수익은 미미하지 않습니다. 이는 경력 개발 연구에서 문서화된 가장 큰 효과 중 하나이며, 그 수치는 수십 년, 산업 및 연구 설계 전반에 걸쳐 안정적이었습니다. 멘토링 결과에 대해 가장 많이 인용되는 데이터 세트로 남아 있는 획기적인 Sun Microsystems 연구에 따르면 멘티는 비참가자보다 5배 더 자주 승진하고 통제 그룹보다 5배 더 높은 급여 등급 인상을 받는 것으로 나타났습니다. 멘토 자신은 비멘토보다 6배 더 자주 승진하며, 이는 멘토링 행위가 양방향 리더십 역량을 개발한다는 것을 시사합니다(SHRM).

보존 데이터는 동일한 결론을 뒷받침합니다. 멘토가 있는 직원은 조직에 머무르는 비율이 72%인 반면 멘토가 없는 직원은 49%입니다. 밀레니얼 세대 사이에서는 격차가 훨씬 더 넓습니다. 멘토가 있는 사람의 68%는 5년 이상 머물 계획인 반면, 멘토가 없는 사람의 32%는 이를 계획하고 있습니다. 그 메커니즘은 신비롭지 않습니다. 멘토는 직장에서의 좌절감을 읽기 쉽게 만드는 맥락, 경력 발전을 가시화하는 경로, 머무르는 것보다 떠나는 것이 더 큰 결정처럼 느껴지게 만드는 관계를 제공합니다. 이들 중 어느 것도 멘토가 고위 임원일 것을 요구하지 않습니다. 멘토는 일관되고 정직하며 예측 가능한 일정에 따라 일할 수 있어야 합니다.

차트의 5개 통계는 문제의 구조를 포착합니다. 멘토링 관계의 4분의 1은 처음 3개월 안에 사라집니다. 멘토링을 받은 직원의 거의 4분의 3이 조직에 남아 있는 반면, 멘토링을 받지 않은 직원의 절반 미만은 조직에 남아 있습니다. 멘티는 비참가자에 비해 5배의 승급률을 보입니다. 거의 모든 전문가는 멘토링이 중요하다는 데 동의합니다. 3분의 2 이상이 이에 접근할 수 없습니다. 멘토링에 대한 믿음의 공급은 거의 보편적입니다. 제대로 작동하는 멘토링 관계의 공급은 그 중 극히 일부에 불과합니다. 병목 현상은 인식이 아닙니다. 실행입니다.

어색하게 만들지 않고 적합한 사람 찾기

대부분의 사람들이 멘토를 찾는 방식은 거꾸로입니다. 그들은 인상적인 사람, 자신이 존경하는 경력을 가진 사람을 멀리서 식별하고 그 사람에게 멘토가 되어 달라는 메시지를 작성합니다. 메시지는 보내기에는 취약하고 받기에는 부담스러운 느낌을 줍니다. 신뢰나 상호 이익의 기반이 존재하기 전에 개방적인 약속을 요구합니다. 이는 단 한 번의 냉담한 요청에 관계의 모든 중요성을 두며, 요청이 무시되거나 정중하게 거절되면 야심 찬 멘티는 자신과 같은 사람들은 멘토링에 접근할 수 없다고 결론을 내립니다. 문제는 결코 접근이 아니었습니다. 접근 방식이었습니다.

대체 방법은 성공률이 높고 거부율이 낮으며 사실이라는 장점이 있습니다. 누군가에게 당신의 멘토가 되어 달라고 요청하는 대신, 당신이 직면하고 있는 특정 상황에 대해 구체적이고 쉽게 질문을 해보세요. "저는 두 가지 역할 중 하나를 결정하려고 노력 중입니다. 당신은 이 두 가지 역할 모두에 경험이 있다는 것을 압니다. 당신의 관점을 15분 동안 들어주실 수 있습니까?" 이 요청은 제한되어 있기 때문에 쉽게 동의할 수 있습니다. 주제, 시간 제한, 암시적 끝이 있습니다. 대화가 잘 진행되면 한 달 후에 이전 조언을 어떻게 적용했는지 언급하면서 관련 질문으로 후속 조치를 취합니다. 몇 달에 걸쳐 서너 번의 상호 작용이 끝나면 멘토링 관계가 형성됩니다. '멘토'라는 단어는 한 번도 사용된 적이 없으며, 그 덕분에 관계가 더욱 지속됩니다. 이는 선언된 의도보다는 입증된 가치를 기반으로 구축되었습니다.

잠재적인 멘토를 찾는 방법은 그들에게 접근하는 방법보다 중요하지 않지만 일부 소스는 다른 소스보다 더 나은 짝을 만들어냅니다. 당신이 따르고 싶은 진로에서 당신보다 3~7년 앞서 있는 사람들은 일상의 현실이 당신과 수십 년 동떨어져 있는 임원들보다 더 즉각적으로 적용 가능한 조언을 제공하는 경향이 있습니다. 귀하의 업무와 성격을 이미 알고 있는 전직 관리자가 가장 강력한 후보자인 경우가 많습니다. 신뢰의 기반이 이미 마련되어 있기 때문입니다. 전문 협회, 동문 네트워크 및 업계 이벤트를 통해 명시적으로 도움을 주기로 선택한 사람들이 드러나므로 초기 지원 활동이 훨씬 쉬워집니다. 멘토의 자질은 직위로 측정되지 않습니다. 이는 현재 과제에 대한 경험의 관련성과 지속적으로 사용하려는 의지로 측정됩니다.

처음 6개월 이상 지속되는 멘토십을 어떻게 구축합니까?

6개월이 넘도록 지속되는 멘토링 관계는 업계, 연공서열, 두 사람이 만난 방식에 관계없이 공통된 구조를 공유합니다. 그 구조는 구체적이고 복제 가능한 용어로 설명될 수 있습니다. 즉, 호환되는 의사소통 스타일과 높은 상호 주도권을 가진 소수의 쌍에 의해 우연히 발견되는 것이 아니라 의도적으로 구축될 수 있다는 의미입니다. 아래 프레임워크는 지속적인 멘토십에 대한 막연한 희망을 양측 중 대부분이 사망하는 기간 동안 관계가 살아남을 가능성을 높이기 위해 일방적으로 내릴 수 있는 일련의 결정으로 전환합니다.

첫 번째 또는 두 번째 대화 중에 서면으로 목표를 정의하십시오. 멘티가 이 단계를 소유합니다. 목표는 두 사람 모두가 달성 여부를 알 수 있을 만큼 구체적이어야 합니다. "리더십 기술을 개발하고 싶습니다"는 너무 광범위합니다. "저는 12개월 이내에 팀 리더 역할을 신청할 준비를 하고 싶습니다. 즉, 다기능 프로젝트 관리 및 이해관계자 커뮤니케이션에 대한 경험을 쌓아야 한다는 의미입니다."라는 말은 1년 동안 유용한 대화를 생성할 수 있을 만큼 구체적입니다. 상황이 바뀌면 목표도 바뀔 수 있다. 변하지 않는 것은 목표의 존재이다. 멘토링 세션이 없으면 멘토링 세션은 그 순간에는 기분이 좋고 전체적으로 아무것도 생성하지 않는 구조화되지 않은 대화가 됩니다. 두 사람 모두 관계가 제대로 작동하는지 알 수 없기 때문에 관심을 잃습니다.

케이던스를 설정하고 보호하세요. 월별 1시간 대화는 성공적인 멘토링 쌍 전체에서 가장 일반적이고 지속 가능한 형식입니다. 분기별 발행은 추진력을 구축하기에는 너무 드물습니다. Biweekly는 멘티가 심각한 문제를 해결하는 초기 단계의 관계에 이상적이지만 무한정 유지하는 것은 부담스러울 수 있습니다. 어떤 주기를 선택하든 현재 회의가 끝나기 전에 다음 회의를 달력에 등록하세요. 후속 조치를 예약하는 데 걸리는 30초는 6주 간의 공백이 관계의 종료로 이어지는 6개월의 공백으로 바뀌는 것을 방지합니다. 멘티가 일정을 시작합니다. 멘토가 등장합니다. 이러한 분업은 작지만 구조적이며 대부분의 멘토십을 망치는 상호 기다림을 방지합니다.

후속 루프를 구축하십시오. 멘토에게 가장 힘이 되는 경험은 그들의 조언이 적용되었다는 소식을 듣고 그 결과 어떤 일이 일어났는지 보는 것입니다. 모든 대화가 끝난 후 멘티는 가져간 것과 앞으로 취할 조치를 요약한 간단한 메모를 보내야 합니다. 다음 대화 전에 그들은 시도한 것, 효과가 있었던 것, 그렇지 않은 것, 다음에 논의하고 싶은 것에 대해 다시 보고해야 합니다. 이 루프는 세 가지 기능을 동시에 수행합니다. 이는 멘토가 자신의 시간을 잘 보냈다고 느끼게 만듭니다. 이는 멘티가 듣기만 하는 것이 아니라 행동할 책임을 갖게 합니다. 그리고 다음 대화를 일반적인 대화가 아닌 생산적으로 만드는 구체적이고 기초적인 자료를 생성합니다. 루프는 관계의 엔진입니다. 그것 없이는 양측 모두 커피를 마시고 있을 뿐입니다.

멘토십을 수년간 유지하는 규칙

6주 동안 지속되는 멘토링과 6년 동안 지속되는 멘토십의 차이는 조언의 질이나 연결의 깊이가 아닙니다. 어느 쪽이든 채택할 수 있는 소수의 구체적이고 복제 가능한 습관의 유무입니다. 아래 규칙은 가장 영향력이 큰 것부터 가장 쉬운 구현 순으로 정렬되어 있습니다. 그 어느 것도 재능, 카리스마, 기존 네트워크를 필요로 하지 않습니다. 이 모든 것에는 일관성이 필요하며, 일관성은 복잡해지는 관계와 해소되는 관계를 구분하는 요소입니다.

첫 번째 규칙은 멘티가 관계를 주도한다는 것입니다. 멘토는 멘티가 갖지 못한 경험에 대한 시간, 관점, 접근권을 제공합니다. 멘티는 관계를 계속 발전시키기 위한 의제, 후속 조치 및 주도권을 제공합니다. 멘티가 멘토의 연락을 기다리면 멘토는 정규직을 갖고 있고 이 관계가 계속되는 것에 의존하지 않는 완전한 삶을 누리고 있기 때문에 관계는 소멸됩니다. 멘티는 경력이 위태로운 사람입니다. 이니셔티브는 이러한 비대칭성을 반영해야 합니다. 이것은 권력이나 지위에 관한 진술이 아닙니다. 인센티브 정렬에 대한 진술이며 인센티브 정렬은 성격이나 화학보다 관계 지속 기간을 더 확실하게 예측합니다.

두 번째 규칙은 경력멘토십이 모든 지침의 단일 소스가 아닌 여러 발달 관계 중 하나일 때 가장 잘 작동한다는 것입니다. 전문가가 다양한 기능을 수행하는 여러 자문가와 관계를 구축하는 "개인 이사회" 모델은 한 사람에게 모든 것을 요구하지 않기 때문에 단일 멘토 모델보다 탄력성이 뛰어납니다. 한 멘토가 산업별 진로 전략을 제공할 수도 있습니다. 또 다른 사람은 의사소통 및 프레젠테이션 기술에 도움이 될 수 있습니다. 다른 회사의 동료가 일상적인 결정을 위한 공명 위원회 역할을 할 수도 있습니다. 보드 모델은 또한 멘토링 종료의 가장 일반적인 원인, 즉 한 사람이 직업을 바꾸거나, 승진하거나, 가용성이 감소하는 인생 단계에 들어가는 것으로부터 보호합니다. 여러 멘토링 관계가 있을 때 하나의 상실은 살아남을 수 있습니다. 하나라도 있으면 재앙이 됩니다.

세 번째 규칙은 감사는 구체적이고 자주 이루어져야 한다는 것입니다. 일반적인 감사 인사는 정중합니다. 구체적인 감사가 강화되고 있습니다. “시간 내주셔서 감사합니다” 대신 “당신이 제안한 프로모션 대화에 대한 생각의 틀이 제가 준비하는 방식을 바꾸었고, 그것이 제가 원하는 결과를 얻는 데 차이를 가져온 것 같아요”라고 말하세요. 구체적인 감사는 멘토에게 무엇이 가치 있었는지 정확히 알려주고 멘토가 다시 그런 지침을 제공할 가능성을 높여줍니다. 또한 멘티에게 실제로 도움이 된 것이 무엇인지 확인하도록 하여 향후 유용한 조언을 요청할 수 있는 능력을 강화합니다.

네 번째 규칙은 관계가 동일하게 유지되도록 강요하지 않고 진화하도록 허용하는 것입니다. 2년 동안 월별 진로 전략 세션으로 진행된 멘토링은 멘티의 요구 사항이 변하고 초기 목표가 달성됨에 따라 자연스럽게 분기별 체크인으로 전환될 수 있습니다. 그 변화는 실패가 아닙니다. 그것은 무한정 지속될 수 있는 형태로 성숙해지는 관계이다. 대안은 빈도 감소를 끝의 시작으로 간주하여 실제로 관계를 끝내는 압력을 생성하는 것입니다. 10년 동안 지속된 멘토링은 일반적으로 7년차에는 1년차와 다르게 보입니다. 연속성은 관계이다. 특정 순간에 취하는 형태는 부차적입니다.

이러한 전문 개발 습관은 복잡하지 않습니다. 그것들은 구체적이고 특이성은 그것들을 실행 가능하게 만드는 것입니다. 목표를 설정하고, 현재 대화가 끝나기 전에 다음 대화를 계획하고, 시도한 내용에 대해 보고하고, 정확하게 감사를 표현하는 멘티는 더 나은 케미스트리, 더 인상적인 네트워크 또는 더 자연스러운 대화 기술을 갖춘 사람보다 멘토십을 더 오래 유지할 것입니다. 구조는 초기 에너지가 희미해질 때 관계를 유지하며 초기 에너지는 항상 희미해집니다. 구조가 제자리에 있다면 그것을 대체하는 것은 더 내구성이 있는 것입니다. 즉, 중단하는 것보다 계속하는 것이 더 쉽고 보람 있기 때문에 양측 모두에게 그 가치가 입증되고 지속되는 관계입니다. 그건 행운이 아닙니다. 디자인이기 때문에 누구나 배울 수 있습니다.