Sei stato assunto da remoto e non hai mai incontrato i tuoi colleghi. Ecco come avviene la fiducia in ogni caso

Perché la fiducia evapora quando si rimuove l'ufficio?

In un ufficio, la fiducia si costruisce attraverso migliaia di piccoli segnali che nessuno traccia consapevolmente. Vedi un collega restare fino a tardi per finire un risultato finale e la tua valutazione della sua affidabilità aumenta. Li senti gestire una chiamata difficile con un cliente con pazienza e il tuo senso della loro competenza si rafforza. Li incontrate nel corridoio dopo un incontro teso e vi scambiate uno sguardo che comunica, senza parole, che siete dalla stessa parte. Nessuno di questi momenti appare su un calendario. Nessuno di loro è intenzionale. Tutti creano fiducia e tutti scompaiono quando lo fa l'ufficio.

Il risultato è misurabile. I dati Gallup sulla forza lavoro mostrano che solo il 57% dei dipendenti remoti si sente considerato produttivo dal proprio manager e solo il 54% dei manager si fida dei propri team remoti (Slack, citando la ricerca sulla forza lavoro). Il divario di fiducia tra ciò che sentono i lavoratori remoti e ciò che percepiscono i manager non è un fallimento della comunicazione. È un guasto del segnale. I manager che non riescono a vedere il proprio team al lavoro presuppongono che si stia svolgendo meno lavoro di quanto non sia in realtà, perché i segnali che un tempo confermavano la produttività sono scomparsi e non sono stati creati nuovi segnali per sostituirli. Il dipendente sta lavorando lo stesso importo o più. La fiducia del manager sta comunque diminuendo, perché la fiducia richiede prove e il flusso delle prove è stato interrotto.

Il deficit di fiducia aumenta nei team in cui i membri non si sono mai incontrati. Nei team virtuali a bassa fiducia, l’80% dei membri riferisce di aver sperimentato conflitti. Il conflitto non riguarda il lavoro. Riguarda l’ambiguità che riempie lo spazio in cui un tempo si trovavano segnali di fiducia casuali. Una risposta ritardata a un messaggio viene interpretata come un'aggressione passiva piuttosto che come un pomeriggio impegnativo. Un’emoji mancante viene letta come freddezza piuttosto che come fretta. L’assenza di contesto fisico costringe ogni interazione attraverso il canale più ristretto possibile, e il canale ristretto amplifica ogni ambiguità fino alla peggiore interpretazione disponibile. La fiducia si erode non attraverso tradimenti drammatici ma attraverso mille piccoli momenti in cui il beneficio del dubbio sarebbe stato concesso automaticamente a qualcuno il cui linguaggio del corpo e tono di voce fossero disponibili per fornire il contesto (Gallup).

La fiducia conta davvero di più quando non sei nella stessa stanza?

La controargomentazione all’investimento nella fiducia virtuale è che la fiducia tra le persone o esiste oppure no, e nessuna pratica strutturata può creare quella che è fondamentalmente una connessione umana. I dati non sono d’accordo, e lo sono in particolare sulla questione se la fiducia conti più o meno quando le persone non sono collocate insieme. Una meta-analisi di 12.615 individui in 1.850 team ha rilevato che la fiducia predice le prestazioni del team in modo più forte in contesti virtuali che in contesti faccia a faccia. Il meccanismo è semplice. In un ufficio, un moderato deficit di fiducia può essere compensato dalla supervisione manageriale consentita dalla vicinanza. In un team distribuito, non vi è alcuna supervisione manageriale oltre a ciò che il team fornisce volontariamente. La fiducia non è solo una cosa piacevole da avere nel lavoro a distanza. È il sistema di controllo che sostituisce il manager in sala e, quando è assente, nulla lo sostituisce.

Il divario prestazionale tra i team virtuali ad alto e basso livello di fiducia non è marginale. I team remoti ad alto livello di fiducia sono il 106% più energici, il 76% più coinvolti e il 50% più produttivi rispetto agli equivalenti a basso livello di fiducia. Il divario è maggiore del divario equivalente nei team co-localizzati perché le conseguenze di una scarsa fiducia sono più gravi quando le persone non possono compensare attraverso la supervisione diretta. Un team di ufficio con scarsa fiducia può comunque funzionare perché un manager può assegnare compiti, verificare i progressi e far rispettare le scadenze. Un team remoto con scarsa fiducia non può funzionare perché il manager non è lì per fare nessuna di queste cose. La fiducia è il meccanismo che sostituisce il manager, e quando fallisce, fallisce anche la squadra (Slack).

Le pratiche che creano fiducia quando non hai mai stretto la mano

La fiducia nei team remoti non è un mistero. È il risultato prevedibile di pratiche specifiche e replicabili che compensano l’assenza di presenza fisica. Le pratiche seguenti sono tratte dalla ricerca sulle prestazioni dei team virtuali e ciascuna affronta una specifica funzione di creazione di fiducia che l'ufficio era solito eseguire automaticamente. Nessuno di loro richiede un cambio di personalità o una squadra che vada già d'accordo. Tutti richiedono coerenza e la coerenza è ciò su cui si costruisce la fiducia.

La prima pratica è una carta scritta del team che risponda alle domande che la prossimità è solita gestire. Quando dovrebbero essere online i membri del team? Quanto velocemente i messaggi dovrebbero ricevere risposte su canali diversi? Dove vengono documentate le decisioni e chi deve essere consultato prima che una decisione diventi definitiva? Come gestisce il team il disaccordo? Un team che non ha risposto a queste domande per iscritto sta operando su presupposti non dichiarati, e i presupposti non dichiarati diventano conflitti che distruggono la fiducia nel momento in cui due persone scoprono che i loro presupposti erano diversi. La carta richiede un'ora per essere redatta e dovrebbe essere rivista trimestralmente. Le squadre che ne hanno uno non sono quelle che non sono mai in disaccordo. Sono le squadre i cui disaccordi non diventano personali perché il processo per risolverli è stato concordato prima dell'inizio del disaccordo.

La seconda pratica è l'introduzione personale strutturata prima dell'inizio del lavoro. Quando una nuova persona si unisce a un team distribuito, l'onboarding predefinito è una serie di conversazioni transazionali su strumenti, accesso e risultati finali. Nessuno viene a sapere che la nuova persona pensa al meglio al mattino e preferisce il feedback scritto a quello verbale, o che ha un bambino a casa e occasionalmente appare offline tra le 17:00 e le 19:00, o che proviene da un settore in cui il disaccordo diretto è un segno di rispetto piuttosto che di ostilità. Questa informazione sarebbe emersa naturalmente nel corso di settimane di vicinanza. In un team remoto, deve essere fornito deliberatamente. Un breve manuale utente scritto, condiviso prima dell'inizio del primo progetto, offre a ogni membro del team il contesto di cui ha bisogno per interpretare accuratamente il comportamento degli altri anziché dare per scontato il peggio.

La terza pratica è un rituale di riconoscimento pubblico. La fiducia si sgretola nei team remoti in parte perché il buon lavoro diventa invisibile. In un ufficio, un manager vede qualcuno gestire una situazione difficile e archivia l'osservazione come prova di competenza. In un team remoto, la stessa situazione si risolve senza che nessun altro ne sia testimone. La pratica settimanale di nominare contributi specifici in un canale condiviso, non elogi generici ma descrizioni specifiche di ciò che qualcuno ha fatto e del motivo per cui era importante, ripristina la visibilità che la vicinanza forniva. Una ricerca sulle dinamiche dei team virtuali rileva che i dipendenti che ricevono almeno un riconoscimento pubblico specifico al mese hanno il doppio delle probabilità di fidarsi del proprio manager. La pratica dura due minuti a settimana. Il ritorno è una fiducia che altrimenti impiegherebbe mesi per accumularsi attraverso lo stretto canale delle videochiamate programmate.

Cosa succede se sei la nuova persona e nessun altro sembra notare il problema?

La maggior parte dei consigli sulla fiducia virtuale sono scritti per manager e team leader. Si presuppone che tu abbia l'autorità per implementare pratiche a livello di team. Se sei la persona che è stata assunta da remoto in un team che già si conosce, non hai tale autorità. Ciò che hai è la capacità di modellare il comportamento che desideri ricevere e invitare gli altri a farlo senza chiedere loro di seguirlo.

Inizia scrivendo e condividendo il tuo manuale utente. Un'unica pagina che descrive il tuo orario di lavoro, le tue preferenze di comunicazione, su cosa stai lavorando e come preferisci ricevere feedback. Invialo al tuo team con una breve nota: "Ho messo insieme questo per rendere più facile lavorare con me da remoto. Non c'è bisogno di ricambiare, ma mi piacerebbe leggere il tuo se mai ne scrivessi uno". Il documento fa due cose. Fornisce ai tuoi colleghi informazioni su di te che altrimenti avrebbero bisogno di settimane per scoprire attraverso tentativi ed errori. E stabilisce una norma senza imporne una. Alcuni colleghi ricambieranno immediatamente. Alcuni non scriveranno mai il proprio. Ma tutti avranno una comprensione più chiara di come lavorare con te e la chiarezza è la base su cui si costruisce la fiducia.

In secondo luogo, investi in modo sproporzionato nelle relazioni individuali durante i primi tre mesi. Pianifica una videochiamata breve e informale con ogni persona con cui lavori regolarmente. L'agenda non è il lavoro. Si tratta di conoscerli come persona. Chiedi come sono finiti nel loro ruolo. Chiedi cosa avrebbero voluto sapere quando hanno iniziato. Chiedi cosa fanno quando non lavorano. Queste conversazioni sembrano inefficienti perché non producono risultati immediati. Stanno producendo fiducia, e la fiducia è l’input che rende possibili tutti i risultati futuri. Un collega che ha trascorso trenta minuti a parlarti di qualcosa di diverso dal lavoro interpreterà il tuo prossimo messaggio in ritardo in modo diverso rispetto a un collega che ha interagito con te solo nelle riunioni sullo stato.

Terzo, rendi visibile il tuo lavoro senza aspettare che ti venga chiesto. Il deficit di fiducia che i lavoratori a distanza devono affrontare è in parte autoinflitto. Il lavoro svolto in silenzio, anche quello eccellente, non crea fiducia perché la fiducia richiede prove. Condividi gli aggiornamenti sui progressi in modo proattivo. Documenta le decisioni che prendi e il ragionamento che sta dietro ad esse. Quando completi qualcosa di significativo, menzionalo in un canale del team con un contesto sufficiente in modo che le persone capiscano cosa è stato realizzato e perché era importante. Questa non è autopromozione. È l’equivalente remoto di un manager che ti vede lavorare e, senza di esso, i tuoi contributi sono invisibili alle persone di cui hai bisogno della fiducia.

Il lungo gioco: la fiducia che arricchisce

La fiducia virtuale si costruisce in mesi e si spende in pochi secondi. Un impegno mancato, un messaggio interpretato come ostile, una decisione presa senza consultare le persone interessate e la fiducia accumulata in decine di interazioni possono scomparire. L’asimmetria è frustrante, ma è anche informativa. Ti dice che il mantenimento della fiducia non è un'attività periodica. È una pratica continua incorporata nel modo in cui comunichi, nel modo in cui documenti e nel modo in cui gestisci i momenti in cui qualcosa va storto.

I team che sostengono Fiducia virtuale da anni condividono una caratteristica che non manca ai team che lo fanno. Trattano la fiducia non come un sentimento che esiste o non esiste, ma come un’infrastruttura che richiede manutenzione. Rivisitano trimestralmente lo statuto della loro squadra. Controllano le loro norme di comunicazione quando un conflitto rivela una lacuna. Controllano le relazioni che mostrano segni di tensione prima che la tensione diventi una rottura. La manutenzione richiede alcune ore al trimestre. Il costo per non mantenerlo è una squadra che si frammenta lentamente in persone che lavorano negli stessi canali Slack ma che hanno smesso di fidarsi l’una dell’altra mesi fa.

Gestione remota del team non riguarda fondamentalmente la gestione delle attività a distanza. Si tratta di gestire la fiducia a distanza, perché la fiducia è ciò che rende possibile il coordinamento delle attività quando le persone non possono vedersi lavorare. Le pratiche che lo costruiscono sono specifiche, apprendibili e misurabili. I team che li adottano costruiscono una fiducia che sopravvive anche senza incontrarsi. I team che non aspettano che la fiducia si realizzi da sola e si chiedono perché non accada mai.