Et s’ils disent non ? Que faire exactement lorsqu'une négociation salariale tourne mal

Quel genre de « non » venez-vous réellement d’entendre ?

La plupart des candidats voient une contre-offre rejetée comme un seul événement. L'employeur a dit non. La conversation est terminée. Ce cadre regroupe toute une gamme de réponses des employeurs en une seule catégorie et les traite toutes comme définitives, ce qui constitue l’erreur la plus coûteuse en matière de négociation salariale. Tous les refus ne sont pas égaux. Certains sont des plafonds stricts pour un élément de campagne spécifique. Certains sont des tests doux de votre engagement envers le numéro que vous avez nommé. Certains sont des signaux structurels concernant l’organisation que vous devez traiter comme des informations indiquant s’il faut ou non accepter le rôle à tout prix. Savoir quel type de non vous venez d’entendre détermine tout ce que vous devez faire ensuite.

Le type le plus courant est le numéro contraint. Le recruteur ou le responsable du recrutement vous indique que le salaire de base se situe dans le haut de la fourchette approuvée et ne peut pas être ajusté davantage. Cela est généralement vrai et généralement spécifique au salaire de base. L'échelle salariale est dotée d'un plafond fixé par les équipes de rémunération à l'aide de données d'enquête en retard de six à douze mois par rapport au marché. Le plafond est réel, mais il s'applique à l'élément de campagne et non à la valeur totale de l'offre. Les primes de signature, les subventions en actions, les prises de force supplémentaires et les révisions accélérées proviennent de budgets différents de ceux du salaire de base. Ces budgets ont souvent une flexibilité que le budget du salaire de base n'a pas (Salary.com).

Le deuxième type est le soft no. Le recruteur dit qu'il vérifiera et vous répondra, puis les jours passent sans mise à jour. Ce n'est pas un rejet. Il s'agit soit d'une indication que le recruteur n'a pas le pouvoir d'ajuster l'offre et qu'il suit un processus d'approbation interne, soit d'un test pour savoir si vous accepterez le numéro d'origine si suffisamment de temps s'écoule sans compteur. La bonne réponse est de fixer un calendrier de suivi au moment du non direct : « J'apprécie que vous vérifiiez cela. Quel serait le bon moment pour que je fasse un suivi ? » La question fait deux choses. Il établit que vous ferez un suivi, ce qui rend plus difficile pour le recruteur de laisser la demande mourir tranquillement. Et cela définit une attente commune quant au moment où vous recevrez une réponse, ce qui réduit l’anxiété liée à l’attente.

Le troisième type est le non structurel, et c'est celui qui devrait le plus influencer votre décision d'accepter ou non le rôle. Un non structurel s'accompagne d'hostilité, d'une menace d'annuler l'offre ou d'une réponse dédaigneuse qui communique un manque de respect pour l'acte de négociation lui-même. Un employeur qui répond avec colère à une contre-offre professionnelle révèle comment il gère les désaccords. Vous revivrez cette dynamique dès votre premier jour, lors de votre première évaluation des performances et lors de chaque conversation sur la rémunération qui suivra. Un non structurel n’est pas un résultat de négociation. Il s'agit d'informations gratuites sur l'organisation que vous êtes sur le point de rejoindre, et la bonne réponse est de les traiter comme telles (Salary.com).

Le manuel de récupération : que dire quand ils disent non

Le moment qui suit le rejet d’une contre-offre est le moment où la plupart des candidats abandonnent la négociation. L'embarras s'installe. Le candidat s'excuse, accepte l'offre initiale et passe les deux années suivantes à se demander s'il aurait pu obtenir davantage. L’embarras est compréhensible. C'est aussi l'émotion la plus coûteuse dans la vie professionnelle, et l'antidote consiste à préparer un scénario spécifique avant que le moment n'arrive afin que votre cerveau ne s'excuse pas par défaut et ne recule pas.

Le script de récupération comporte trois parties et sa livraison prend moins de trente secondes. Tout d'abord, reconnaissez la réponse sans céder à la négociation : "Je comprends que la base est fixée à ce nombre. J'apprécie que vous soyez direct à ce sujet." Cela valide la position de l'employeur sans pour autant convenir que la conversation est terminée. Deuxièmement, passez au package complet : « Si la base n’est pas flexible, pourrions-nous envisager d’autres composants de l’offre ? Cela recadre le non comme étant spécifique à un élément de campagne plutôt que définitif pour l'ensemble de la négociation. Troisièmement, nommez une alternative spécifique : « J'aimerais discuter d'une prime à la signature pour combler l'écart. Ou d'une évaluation accélérée des performances à six mois avec un chemin défini vers la base que je recherche. La spécificité permet à l'employeur de dire facilement oui. Le flou les oblige à deviner. Et deviner est un travail que la plupart des recruteurs ne feront pas à votre place.

Les alternatives que vous proposez doivent être classées selon leur probabilité d’être approuvées. Les primes de signature sont les plus flexibles car ce sont des dépenses ponctuelles qui n’augmentent pas les coûts de rémunération futurs. Les ajustements de capitaux propres, le cas échéant, sont les deuxièmes plus flexibles car ils proviennent d'un budget distinct et leur valeur dépend des performances de l'entreprise plutôt que de la masse salariale fixe. Les congés payés supplémentaires sont le troisième plus flexible car ils sont simples sur le plan administratif et correspondent souvent à ce que le candidat avait chez son ancien employeur. Une évaluation accélérée des performances avec un objectif d’ajustement salarial défini constitue la quatrième option. Cela ne coûte rien à l’employeur dans le cycle budgétaire actuel et transforme ce qui aurait été un non permanent en un délai pour réexaminer la question.

Le graphique capture une asymétrie critique. Près de la moitié des employeurs qui rejettent une augmentation du salaire de base approuveront une prime à la signature. Plus d’un tiers ajouteront des congés payés. Un quart ajustera les capitaux propres. Le non de l'employeur était réel, mais il s'appliquait à un seul élément et non à la valeur totale de l'offre. Les candidats qui acceptent le non comme définitif laissent intactes ces alternatives. Les candidats qui pivotent les capturent, et la différence de rémunération totale entre les deux réponses se mesure en milliers de dollars qui s'accumulent pour chaque offre ultérieure ancrée à celle-ci.

Quand devriez-vous repousser, accepter ou partir ?

L’arbre de décision après une contre-offre rejetée comporte trois branches, et la plupart des candidats n’en voient que deux. Soit ils acceptent immédiatement l’offre initiale, ce qui laisse une compensation sur la table, soit ils s’en vont complètement, ce qui peut être une réaction excessive à un non contraint qui aurait pu être résolu avec un pivot. La branche manquante est le compteur rétréci : une deuxième demande plus petite que la première, appuyée par de nouvelles informations et présentée comme la dernière pièce nécessaire pour accepter l'offre. Savoir quelle branche prendre sépare les candidats qui laissent de l’argent sur la table de ceux qui repartent avec la meilleure version disponible de l’accord.

Acceptez l'offre lorsque l'ensemble du package, après les ajustements que vous avez obtenus via le pivot, vous place au niveau ou au-dessus de la médiane du marché pour votre rôle, votre niveau d'expérience et votre géographie. Le but de la négociation n’est pas d’extraire tous les dollars possibles. Il s’agit de garantir que vous ne quittez pas la conversation sous-payé par rapport à ce que le marché estime que vous valez. Si vous avez atteint ce seuil, acceptez avec enthousiasme. Un candidat qui négocie pour obtenir un résultat équitable puis s'arrête est considéré comme raisonnable. Un candidat qui continue de faire pression pour obtenir un résultat équitable est considéré comme difficile, et la distinction compte pour la relation qui commence dès votre premier jour.

Poussez à nouveau avec une demande restreinte lorsque l'offre reste inférieure à la médiane du marché et que vous disposez de nouvelles informations depuis votre dernier compteur. La deuxième demande doit être plus petite que la première, signalant que vous vous dirigez vers l'employeur plutôt que de vous en éloigner. Si vous avez initialement demandé une augmentation de 15 000 $ et que l'employeur a déplacé 5 000 $, votre deuxième compteur devrait réduire l'écart restant plutôt que de reformuler la demande initiale. Le libellé est le suivant : "Je suis sur le point d'être prêt à signer. La seule lacune sur laquelle je travaille encore est la base. Si nous pouvons atteindre [le numéro au milieu de la lacune restante], je peux accepter immédiatement." Une demande plus petite plus un point final défini plus un engagement à accepter en font le deuxième compteur disponible avec la probabilité la plus élevée.

Retirez-vous lorsque l'offre est inférieure de plus de 15 % au marché et que l'employeur a clairement indiqué qu'aucun mouvement supplémentaire n'est possible sur aucun composant. Un écart aussi important, accepté maintenant, prendra des années d’augmentations supérieures à la moyenne pour être comblé, et les augmentations ne sont jamais garanties. Éloignez-vous lorsque l'employeur a répondu à votre comptoir avec de l'hostilité ou une menace de résiliation, quel que soit le montant en dollars. Cette réponse est une information sur l’organisation, et l’information vaut plus que le salaire. Éloignez-vous lorsque le poste comporte des risques non monétaires que la rémunération ne peut compenser : un gestionnaire problématique, une industrie en déclin, un emplacement qui vous isole des opportunités futures. Un déclin gracieux préserve la relation pour une conversation future lorsque les circonstances seront différentes. Le scénario est le suivant : "Après mûre réflexion, j'ai décidé de refuser. L'écart entre l'offre et mes opportunités actuelles est plus grand que ce que je peux combler pour le moment. J'ai beaucoup de respect pour ce que votre équipe construit et j'espère que nous pourrons y revenir à l'avenir."

Les alternatives que la plupart des candidats ne demandent jamais

L’écart entre ce que demandent les candidats et ce que les employeurs sont prêts à offrir n’est pas le plus important dans le domaine du salaire de base, où les budgets sont serrés. C'est dans les alternatives que la plupart des candidats n'évoquent jamais. Ils ne savent pas que ces options existent. La liste ci-dessous est tirée de données sur la rémunération, d'enquêtes auprès des recruteurs et de recherches sur les résultats des négociations. Chaque point a été approuvé lors de véritables négociations. Chaque élément coûte moins cher à l’employeur qu’une augmentation équivalente du salaire de base. Et chaque élément n'est pas demandé dans la majorité des conversations sur les salaires, car les candidats se concentrent sur la ligne qu'ils n'ont pas obtenue plutôt que sur les lignes qu'ils n'ont pas encore explorées.

Une prime à la signature est l’alternative la plus accessible et celle qui obtient le taux d’approbation le plus élevé après le refus d’un salaire de base. La fourchette typique est de 5 000 $ à 15 000 $ pour les rôles non exécutifs, les rôles technologiques et financiers étant nettement plus élevés. La demande est simple : « Si la base ne peut pas bouger, pourrait-on ajouter une prime à la signature pour combler la différence ? Le coût pour l'employeur est une dépense ponctuelle sans effet sur les futures tranches salariales, les calculs d'augmentation au mérite ou les objectifs de primes. L'avantage pour le candidat est une trésorerie immédiate qui comble l'écart de la première année. Les deux parties gagnent relativement à une négociation qui se termine par une impasse.

Une évaluation accélérée des performances avec un objectif d’ajustement salarial défini est l’alternative la plus sous-utilisée dans la négociation salariale. La demande convertit un non permanent en un non temporaire. Au lieu d’accepter que la base n’atteindra jamais votre objectif, vous vous mettez d’accord sur une date. Généralement six mois à compter de la date de début. À ce stade, le salaire est examiné en fonction de critères écrits spécifiques. Si les critères sont remplis, un ajustement cible défini suit. L'accord doit être écrit et doit préciser à la fois la date de révision et le salaire cible. Une promesse verbale de revoir l’indemnisation plus tard vaut le papier sur lequel elle n’est pas imprimée. Un accord écrit avec une date et un numéro est un engagement auquel l'employeur peut être tenu, et les employeurs qui entendent tenir leurs promesses sont prêts à les écrire.

Le financement du développement professionnel, la participation à des conférences, le remboursement des certifications et les allocations de coaching sont budgétisés à partir d'allocations d'apprentissage et de développement qui sont distinctes de la rémunération et souvent sous-utilisées. Une demande d'allocation de développement annuelle de 3 000 $ ou de couverture pour un programme de certification spécifique est traitée par un approbateur différent de celui qui a rejeté votre compteur de salaire. La valeur pour le candidat réside à la fois dans l’avantage financier immédiat et dans le capital de carrière généré par l’opportunité de développement. Un candidat qui arrive avec une nouvelle certification au cours de la deuxième année vaut plus que le même candidat sans cette certification, et la négociation qui a financé la certification s'est rentabilisée avant la première évaluation des performances.

Ces alternatives Négociation salariale partagent une caractéristique structurelle qui explique pourquoi elles fonctionnent. Chacun convertit un coût permanent que l'employeur ne peut pas justifier en un coût ponctuel ou conditionnel que l'employeur peut justifier. Une prime à la signature est versée une seule fois. Une révision accélérée ajuste le salaire uniquement si les performances le justifient. Une allocation de développement est tirée d'un budget qui a déjà été alloué et qui autrement pourrait ne pas être dépensé. L’art du Reprise de négociation ne persuade pas l’employeur de dépenser plus. Il s’agit de trouver la forme de dépenses qui correspond aux contraintes sous lesquelles l’employeur fonctionne tout en vous offrant une valeur équivalente. Les candidats qui maîtrisent cet art quittent la négociation avec une rémunération globale plus élevée que les candidats qui ont insisté sur une augmentation de salaire de base et n'ont rien obtenu. La différence ne réside pas dans la qualité de l’argumentation. C'est dans la flexibilité de la demande.

Une contre-offre rejetée est un test pour savoir si vous comprenez que la négociation est une question de valeur et non de victoire. L’employeur qui dit non au salaire de base n’est pas votre adversaire. Il s’agit d’une contrepartie opérant dans le cadre de contraintes que vous ne pouvez pas voir mais que vous pouvez contourner. Les candidats qui répondent à un non par un pivot, un compteur rétréci ou une sortie en douceur sont ceux qui maximisent leur résultat, quelle que soit la branche de l'arbre de décision sur laquelle ils se retrouvent. Les candidats qui répondent avec embarras et acceptation sont ceux qui financent les primes à la signature négociées par le premier groupe. La seule différence entre les deux groupes est de savoir s’ils avaient un plan pour le moment alors que la réponse était non.