CareerRoostConclusiones clave
- El 25% de las relaciones de mentoría se disuelven en los primeros tres meses. La mayoría del resto desaparece antes de los seis meses. La causa casi nunca es un mal consejo o una mala química. Es una falta de estructura que deja a ambas partes esperando a que la otra impulse la siguiente conversación (Harvard Business Review).
- Los empleados con mentores son ascendidos cinco veces más a menudo que los que no los tienen. La brecha de retención es del 72% frente al 49%. La tutoría funciona. El problema no es el concepto. Es la ejecución, y la ejecución falla porque la mayoría de la gente trata una relación de mentoría como una amistad cuando debe ser tratada como un proyecto.
- El error más común al buscar un mentor es pedirle a alguien que sea su mentor. La etiqueta crea una presión que acaba con la relación antes de que comience. Construya la relación a través de preguntas pequeñas y específicas a lo largo del tiempo. Nunca es necesario decir la palabra para que la tutoría sea real.
- Una tutoría que dura años tiene tres características que una tutoría que dura semanas no tiene: un objetivo claro establecido por el aprendiz, una cadencia predecible protegida por ambas partes y un ciclo de seguimiento en el que el aprendiz informa cómo se aplicó el consejo y qué sucedió después.
¿Por qué la mayoría de las tutorías desaparecen después de las primeras conversaciones?
La primera conversación de mentoría casi siempre es estimulante. Alguien con experiencia se interesa por tu carrera. Comparten ideas a las que no podrías haber llegado por tu cuenta. Sales de la reunión o de la llamada sintiendo que algo importante acaba de empezar. Y luego, una semana después, ninguno de los dos ha hecho seguimiento. El impulso se disipa. La relación se convierte en otra pestaña que se deja abierta en un navegador al que ninguna de las partes volverá jamás. Este patrón se repite en todas las industrias, niveles de antigüedad y geografías con una consistencia que sugiere que el problema no es la gente. Es la falta de cualquier mecanismo para convertir la buena voluntad inicial en una interacción continua.
La investigación sobre por qué fallan las relaciones de mentoría identifica el mismo grupo de causas en todos los estudios. Un análisis de Bain encontró que el 25% de las coincidencias de tutoría se disuelven dentro de los primeros tres meses. Gartner atribuye el 17% de los fracasos de los programas directamente a una mala coincidencia entre mentor y aprendiz. McKinsey descubrió que el 22% de los programas carecen de métricas de éxito, lo que significa que ninguna de las partes tiene una definición compartida de lo que se supone que debe producir la relación (Harvard Business Review). Cuando las metas son vagas, las expectativas no están expresadas y la cadencia es cualquier cosa que cualquiera de las dos personas inicie, el resultado predeterminado es la deriva. La relación no termina en una pelea o una conversación de ruptura. Simplemente se detiene y ambas personas se sienten vagamente decepcionadas sin poder nombrar qué salió mal.
Al problema estructural se suma uno social. La mayoría de las personas tienen miedo de pedir tutoría de una manera que genere compromiso porque no quieren imponer. Entonces piden algo vago. Un café. Una charla. Algunos consejos cuando tengas tiempo. El mentor está de acuerdo porque es fácil decir que sí a la solicitud, y luego no pasa nada porque también era fácil quitarle prioridad a la solicitud. El aprendiz espera que el mentor haga un seguimiento. El mentor espera que le hagan una pregunta específica. Ninguno de los dos actúa y la relación muere de pasividad. El patrón es evitable, pero evitarlo requiere tratar la tutoría como algo que uno diseña en lugar de algo que se espera.
El 96% de los profesionales dice que la tutoría es crucial para la progresión profesional. Más del 70% no tiene actualmente uno. La brecha entre la cantidad de personas que creen que la tutoría es importante y la cantidad que realmente están en una relación de tutoría es la mayor necesidad descubierta en el desarrollo profesional. Cerrar esa brecha no requiere más programas de tutoría. Requiere mejores hábitos de tutoría por parte de las personas que quieren que exista la relación. (Revisión de negocios de Harvard)
Lo que dicen los datos sobre la tutoría que funciona frente a la tutoría que no funciona
El beneficio de una relación de mentoría bien estructurada no es marginal. Es uno de los mayores efectos documentados en la investigación sobre el desarrollo profesional, y las cifras se han mantenido estables a lo largo de décadas, industrias y diseños de estudio. El estudio histórico de Sun Microsystems, que sigue siendo el conjunto de datos más citado sobre los resultados de la tutoría, encontró que los aprendices son promovidos cinco veces más a menudo que los no participantes y reciben aumentos salariales cinco veces mayores que un grupo de control. Los propios mentores son promovidos seis veces más a menudo que los no mentores, lo que sugiere que el acto de mentorear desarrolla capacidades de liderazgo en ambas direcciones (SHRM).
Los datos de retención refuerzan la misma conclusión. Los empleados con mentores permanecen en sus organizaciones a una tasa del 72%, en comparación con el 49% de los que no los tienen. Entre los millennials, la brecha es aún mayor: el 68% de los que tienen mentores planean quedarse cinco o más años, frente al 32% de los que no los tienen. El mecanismo no es misterioso. Un mentor proporciona un contexto que hace legibles las frustraciones en el lugar de trabajo, caminos que hacen visible la progresión profesional y una relación que hace que irse parezca una decisión más importante que quedarse. Ninguno de ellos requiere que el mentor sea un alto ejecutivo. Requieren que el mentor sea coherente, honesto y esté disponible en un horario predecible.
Las cinco estadísticas del gráfico capturan la estructura del problema. Una cuarta parte de las relaciones de mentoría mueren en los primeros tres meses. Casi tres cuartas partes de los empleados con mentores permanecen en sus organizaciones, mientras que menos de la mitad de los empleados sin mentores lo hacen. Los aprendices son promovidos a una tasa cinco veces mayor que la de los no participantes. Casi todos los profesionales coinciden en que la tutoría es importante. Más de dos tercios no tienen acceso a él. La creencia en la tutoría es casi universal. La oferta de relaciones de tutoría que funcionen es una pequeña fracción de eso. El cuello de botella no es la conciencia. Es ejecución.
Encontrar a la persona adecuada sin que resulte incómodo
La forma en que la mayoría de la gente busca un mentor es al revés. Identifican a alguien impresionante, alguien cuya carrera admiran desde la distancia, y redactan un mensaje pidiéndole que sea su mentor. El mensaje se siente vulnerable de enviar y oneroso de recibir. Pide un compromiso indefinido antes de que exista cualquier base de confianza o beneficio mutuo. Pone todo el peso de una relación en una sola solicitud en frío, y cuando la solicitud es ignorada o cortésmente rechazada, el aspirante a mentoreado concluye que la tutoría no es accesible para personas como ellos. El problema nunca fue el acceso. Fue el planteamiento.
El método alternativo tiene una mayor tasa de éxito, una menor tasa de rechazo y la ventaja de ser verdadero. En lugar de pedirle a alguien que sea su mentor, hágale una pregunta específica y que requiera poco esfuerzo sobre una situación específica que esté enfrentando. "Estoy tratando de decidir entre dos roles y sé que tienes experiencia en ambos lados de esto. ¿Podrías darme quince minutos de tu perspectiva?" Es fácil decir que sí a esta solicitud porque está limitada. Tiene un tema, un límite de tiempo y un fin implícito. Si la conversación va bien, un mes después continúas con una pregunta relacionada, haciendo referencia a cómo aplicaste sus consejos anteriores. Después de tres o cuatro de estas interacciones a lo largo de varios meses, tienes una relación de mentoría. La palabra "mentor" nunca se pronunció y gracias a ella la relación es más duradera. Se basó en un valor demostrado y no en una intención declarada.
Dónde encontrar mentores potenciales importa menos que cómo se acerca a ellos, pero algunas fuentes producen mejores coincidencias que otras. Las personas que están entre tres y siete años por delante de usted en la trayectoria profesional que desea seguir tienden a dar consejos de aplicación más inmediata que los ejecutivos cuya realidad diaria está a décadas de distancia de la suya. Los ex gerentes que ya conocen su trabajo y su carácter suelen ser los candidatos más fuertes porque la base de confianza ya está establecida. Las asociaciones profesionales, las redes de antiguos alumnos y los eventos de la industria muestran a personas que han optado explícitamente por ser útiles, lo que hace que el contacto inicial sea mucho más fácil. La calidad de un mentor no se mide por su título. Se mide por la relevancia de su experiencia para su desafío actual y su voluntad de estar constantemente disponible.
¿Cómo se construye una tutoría que dure más allá de los primeros seis meses?
Las relaciones de tutoría que sobreviven más allá de los seis meses comparten una estructura común independientemente de la industria, la brecha de antigüedad o cómo se conocieron las dos personas. Esa estructura puede describirse en términos específicos y replicables, lo que significa que puede construirse deliberadamente en lugar de tropezar con ella por parte de la pequeña fracción de parejas que tienen estilos de comunicación compatibles y una alta iniciativa mutua. El marco siguiente convierte la vaga esperanza de una tutoría duradera en un conjunto de decisiones que cualquiera de las partes puede tomar unilateralmente para aumentar la probabilidad de que la relación sobreviva el período en el que la mayoría de ellas mueren.
Defina el objetivo por escrito durante la primera o segunda conversación. El aprendiz es dueño de este paso. El objetivo debe ser lo suficientemente específico como para que ambas personas sepan si se logró. "Quiero desarrollar habilidades de liderazgo" es demasiado amplio. "Quiero estar listo para postularme para un puesto de líder de equipo dentro de doce meses, lo que significa que necesito adquirir experiencia en gestión de proyectos multifuncionales y comunicación con las partes interesadas" es lo suficientemente específico como para generar conversaciones útiles durante un año. El objetivo puede cambiar a medida que cambian las circunstancias. Lo que no puede cambiar es la presencia de una meta. Sin uno, las sesiones de tutoría se convierten en conversaciones no estructuradas que resultan agradables en el momento y no producen nada en conjunto. Ambas personas pierden el interés porque ninguna puede saber si la relación está funcionando.
Establece una cadencia y protégela. Las conversaciones mensuales de una hora son el formato sostenible más común entre parejas de mentores exitosas. Trimestralmente es demasiado poco frecuente para generar impulso. La periodicidad quincenal es ideal para relaciones en etapas iniciales en las que el aprendiz se enfrenta a desafíos agudos, pero puede resultar oneroso mantenerla indefinidamente. Cualquiera que sea la cadencia que elijas, coloca la siguiente reunión en el calendario antes de que finalice la actual. Los treinta segundos que se necesitan para programar el seguimiento evitan que la brecha de seis semanas se convierta en una brecha de seis meses que desemboque en el fin de la relación. El aprendiz inicia la programación. Aparece el mentor. Esa división del trabajo es pequeña pero estructural e impide la espera mutua que acaba con la mayoría de las tutorías.
Construya un circuito de seguimiento. La experiencia más enriquecedora para un mentor es escuchar que se aplicaron sus consejos y ver lo que sucedió como resultado. Después de cada conversación, el aprendiz debe enviar una breve nota que resuma lo que aprendió y en qué planea actuar. Antes de la siguiente conversación, deben informar sobre lo que intentaron, lo que funcionó, lo que no y lo que quieren discutir a continuación. Este bucle cumple tres funciones simultáneamente. Hace que el mentor sienta que su tiempo estuvo bien empleado. Crea responsabilidad para que el aprendiz actúe en lugar de simplemente escuchar. Y genera el material específico y fundamentado que hace que la siguiente conversación sea productiva en lugar de genérica. El bucle es el motor de la relación. Sin él, ambas partes sólo están tomando un café.
Las reglas que mantienen viva una tutoría durante años
La diferencia entre una tutoría que dura seis semanas y una que dura seis años no es la calidad del consejo ni la profundidad de la conexión. Es la presencia o ausencia de un pequeño número de hábitos específicos y replicables que cualquiera de las partes puede adoptar. Las reglas a continuación están ordenadas desde el mayor impacto hasta la más fácil implementación. Ninguno de ellos requiere talento, carisma o una red existente. Todos ellos requieren coherencia, y la coherencia es lo que separa las relaciones que se agravan de las que se disuelven.
La primera regla es que el aprendiz dirige la relación. El mentor proporciona tiempo, perspectiva y acceso a experiencias que el aprendiz no tiene. El aprendiz proporciona la agenda, el seguimiento y la iniciativa para mantener la relación avanzando. Cuando el aprendiz espera que el mentor se acerque, la relación muere porque el mentor tiene un trabajo de tiempo completo y una vida plena que no dependen de que esta relación continúe. El aprendiz es aquel cuya carrera está en juego. La iniciativa debería reflejar esa asimetría. Esta no es una declaración sobre poder o estatus. Es una afirmación sobre la alineación de incentivos, y la alineación de incentivos predice la duración de la relación de manera más confiable que la personalidad o la química.
La segunda regla es que Tutoría profesional funciona mejor cuando es una de varias relaciones de desarrollo en lugar de la única fuente de orientación. El modelo de "junta directiva personal", en el que un profesional establece relaciones con múltiples asesores que desempeñan diferentes funciones, es más resistente que el modelo de un solo mentor porque no exige que una sola persona lo sea todo. Un mentor podría proporcionar una estrategia profesional específica de la industria. Otro podría ayudar con las habilidades de comunicación y presentación. Un compañero de otra empresa podría servir como caja de resonancia para las decisiones del día a día. El modelo de junta también protege contra la causa más común de finalización de la tutoría: una persona cambia de trabajo, es ascendida o entra en una fase de la vida que reduce su disponibilidad. Cuando tienes múltiples relaciones de mentoría, se puede sobrevivir a la pérdida de una. Cuando tienes uno, es catastrófico.
La tercera regla es que la gratitud debe ser específica y frecuente. Los agradecimientos genéricos son educados. Los agradecimientos específicos son reforzadores. En lugar de "gracias por su tiempo", diga "el marco que sugirió para pensar en la conversación sobre la promoción cambió la forma en que me preparé y creo que marcó la diferencia para obtener el resultado que quería". La gratitud específica le dice al mentor exactamente lo que fue valioso y hace que sea más probable que vuelva a ofrecer ese tipo de orientación. También sirve al aprendiz al obligarlo a identificar qué fue lo que realmente ayudó, lo que agudiza su capacidad para pedir consejos útiles en el futuro.
La cuarta regla es dejar que la relación evolucione sin obligarla a permanecer igual. Una tutoría que funcionó como sesiones mensuales de estrategia profesional durante dos años podría naturalmente pasar a controles trimestrales a medida que las necesidades del aprendiz cambien y se cumplan los objetivos iniciales. Ese cambio no es un fracaso. Es la relación que madura hasta alcanzar una forma que puede sostenerse a sí misma indefinidamente. La alternativa es tratar cualquier reducción de la frecuencia como el principio del fin, lo que crea una presión que en realidad pone fin a la relación. Una tutoría que dura una década generalmente se ve diferente en el séptimo año que en el uno. La continuidad es la relación. La forma que adopte en un momento dado es secundaria.
Estos hábitos de Desarrollo profesional no son complejos. Son específicos y la especificidad es lo que los hace ejecutables. Un aprendiz que establece una meta, programa la siguiente conversación antes de que termine la actual, informa sobre lo que intentó y expresa gratitud con precisión mantendrá viva una tutoría por más tiempo que alguien con mejor química, una red más impresionante o habilidades de conversación más naturales que no hace ninguna de esas cosas. La estructura mantiene la relación cuando la energía inicial se desvanece, y la energía inicial siempre se desvanece. Lo que la reemplaza, si la estructura existe, es algo más duradero: una relación que ha demostrado su valor para ambas partes y continúa porque continuar es más fácil y gratificante que detenerse. Eso no es suerte. Es diseño y cualquiera puede aprenderlo.