Sie wurden aus der Ferne eingestellt und haben Ihre Kollegen nie kennengelernt. So entsteht überhaupt Vertrauen

Warum schwindet das Vertrauen, wenn Sie das Büro entfernen?

In einem Büro entsteht Vertrauen durch Tausende kleiner Signale, die niemand bewusst wahrnimmt. Sie sehen, dass ein Kollege zu spät bleibt, um eine Arbeit fertigzustellen, und Ihre Einschätzung seiner Zuverlässigkeit ändert sich nach oben. Sie hören zu, wie sie geduldig ein schwieriges Kundengespräch bearbeiten, und Ihr Gefühl für ihre Kompetenz wird gestärkt. Sie treffen sie nach einem angespannten Treffen auf dem Flur und tauschen einen Blick aus, der ohne Worte signalisiert, dass Sie auf derselben Seite stehen. Keiner dieser Momente erscheint in einem Kalender. Keiner von ihnen ist absichtlich. Sie alle bauen Vertrauen auf und alle verschwinden, wenn das Büro es tut.

Das Ergebnis ist messbar. Die Belegschaftsdaten von Gallup zeigen, dass nur 57 % der Remote-Mitarbeiter das Vertrauen ihres Vorgesetzten hinsichtlich ihrer Produktivität haben und nur 54 % der Manager ihren Remote-Teams vertrauen (Slack, unter Berufung auf Belegschaftsforschung). Die Vertrauenslücke zwischen dem, was Remote-Mitarbeiter empfinden, und dem, was Manager wahrnehmen, ist kein Kommunikationsfehler. Es handelt sich um einen Signalfehler. Manager, die nicht sehen können, wie ihr Team funktioniert, gehen standardmäßig davon aus, dass weniger Arbeit geleistet wird als tatsächlich, weil die Signale, die früher die Produktivität bestätigten, verschwunden sind und keine neuen Signale geschaffen wurden, um sie zu ersetzen. Der Arbeitnehmer arbeitet gleich viel oder mehr. Das Vertrauen des Managers nimmt ohnehin ab, denn Vertrauen erfordert Beweise und der Beweisfluss ist unterbrochen.

Das Vertrauensdefizit verschärft sich in Teams, in denen sich die Mitglieder noch nie getroffen haben. In virtuellen Teams mit geringem Vertrauen berichten 80 % der Mitglieder von Konflikten. Bei dem Konflikt geht es nicht um die Arbeit. Es geht um die Mehrdeutigkeit, die den Raum füllt, wo früher gelegentliche Vertrauenssignale waren. Eine verspätete Reaktion auf eine Nachricht wird eher als passive Aggression denn als anstrengender Nachmittag interpretiert. Ein fehlendes Emoji wird eher als Kälte denn als Eile interpretiert. Das Fehlen eines physischen Kontexts zwingt jede Interaktion durch den engstmöglichen Kanal, und der enge Kanal verstärkt jede Unklarheit in die schlechteste verfügbare Interpretation. Vertrauen erodiert nicht durch dramatischen Verrat, sondern durch tausend kleine Momente, in denen der Vorteil im Zweifel automatisch jemandem zugute gekommen wäre, dessen Körpersprache und Tonfall zur Verfügung standen, um den Kontext bereitzustellen (Gallup).

Ist Vertrauen tatsächlich wichtiger, wenn Sie nicht im selben Raum sind?

Das Gegenargument zur Investition in virtuelles Vertrauen ist, dass Vertrauen entweder zwischen Menschen besteht oder nicht und keine strukturierte Praxis eine grundsätzlich menschliche Verbindung herstellen kann. Die Daten stimmen nicht überein, und zwar insbesondere in der Frage, ob Vertrauen mehr oder weniger wichtig ist, wenn Menschen nicht zusammenkommen. Eine Metaanalyse mit 12.615 Personen in 1.850 Teams ergab, dass Vertrauen die Teamleistung in virtuellen Umgebungen stärker vorhersagt als in persönlichen Umgebungen. Der Mechanismus ist unkompliziert. In einem Büro kann ein moderates Vertrauensdefizit durch die Führungsaufsicht ausgeglichen werden, die die Nähe ermöglicht. In einem verteilten Team gibt es keine Managementaufsicht, die über die freiwillige Bereitstellung des Teams hinausgeht. Vertrauen ist bei der Remote-Arbeit nicht nur ein Nice-to-have. Es ist das Kontrollsystem, das den Manager ersetzt, der das Wort ergreift, und wenn er abwesend ist, gibt es nichts, was ihn ersetzen kann.

Der Leistungsunterschied zwischen virtuellen Teams mit hohem und niedrigem Vertrauen ist nicht unerheblich. Remote-Teams mit hohem Vertrauen sind 106 % energiegeladener, 76 % engagierter und 50 % produktiver als vergleichbare Teams mit geringem Vertrauen. Die Kluft ist größer als die entsprechende Kluft in Teams an einem gemeinsamen Standort, da die Folgen eines geringen Vertrauens gravierender sind, wenn die Mitarbeiter dies nicht durch direkte Aufsicht ausgleichen können. Ein Büroteam mit geringem Vertrauen kann dennoch funktionieren, da ein Manager Aufgaben zuweisen, den Fortschritt überprüfen und Fristen durchsetzen kann. Ein Remote-Team mit geringem Vertrauen kann nicht funktionieren, weil der Manager nicht da ist, um all diese Dinge zu tun. Vertrauen ist der Mechanismus, der den Manager ersetzt, und wenn er scheitert, scheitert auch das Team (Slack).

Die Praktiken, die Vertrauen aufbauen, wenn Sie noch nie die Hand geschüttelt haben

Vertrauen in Remote-Teams ist kein Geheimnis. Es ist das vorhersehbare Ergebnis spezifischer, reproduzierbarer Praktiken, die das Fehlen physischer Präsenz ausgleichen. Die folgenden Praktiken basieren auf Untersuchungen zur Leistung virtueller Teams und befassen sich jeweils mit einer bestimmten vertrauensbildenden Funktion, die das Büro früher automatisch ausführte. Keines davon erfordert eine Persönlichkeitsveränderung oder ein Team, das sich bereits versteht. Sie alle erfordern Beständigkeit, und aus Beständigkeit entsteht Vertrauen.

Die erste Übung ist eine schriftliche Teamcharta, die die Fragen beantwortet, mit denen Proximity umgegangen ist. Wann wird erwartet, dass Teammitglieder online sind? Wie schnell sollten Nachrichten auf verschiedenen Kanälen Antworten erhalten? Wo werden Entscheidungen dokumentiert und wer muss konsultiert werden, bevor eine Entscheidung endgültig ist? Wie geht das Team mit Meinungsverschiedenheiten um? Ein Team, das diese Fragen nicht schriftlich beantwortet hat, geht von unausgesprochenen Annahmen aus, und unausgesprochene Annahmen werden zu vertrauenszerstörenden Konflikten, sobald zwei Personen feststellen, dass ihre Annahmen unterschiedlich waren. Der Entwurf der Charta dauert eine Stunde und sollte vierteljährlich überprüft werden. Die Teams, die eines haben, sind nicht die Teams, die niemals anderer Meinung sind. Es handelt sich um die Teams, deren Meinungsverschiedenheiten nicht zu einer persönlichen Angelegenheit werden, da der Prozess zu ihrer Lösung vor Beginn der Meinungsverschiedenheit vereinbart wurde.

Die zweite Übung ist eine strukturierte persönliche Vorstellung vor Arbeitsbeginn. Wenn eine neue Person einem verteilten Team beitritt, besteht das Standard-Onboarding aus einer Reihe transaktionaler Gespräche über Tools, Zugriff und Ergebnisse. Niemand erfährt, dass die neue Person morgens am besten denkt und schriftliches Feedback dem mündlichen vorzieht, oder dass sie ein Kleinkind zu Hause hat und gelegentlich zwischen 17 und 19 Uhr offline erscheint, oder dass sie aus einer Branche kommt, in der direkte Meinungsverschiedenheiten eher ein Zeichen von Respekt als von Feindseligkeit sind. Diese Informationen wären im Laufe wochenlanger Nähe auf natürliche Weise entstanden. In einem Remote-Team muss es bewusst bereitgestellt werden. Ein kurzes schriftliches Benutzerhandbuch, das vor Beginn des ersten Projekts geteilt wird, gibt jedem Teammitglied den Kontext, den es benötigt, um das Verhalten des anderen genau zu interpretieren, anstatt das Schlimmste anzunehmen.

Die dritte Praxis ist ein öffentliches Anerkennungsritual. Das Vertrauen in Remote-Teams schwindet teilweise deshalb, weil gute Arbeit unsichtbar wird. In einem Büro sieht ein Manager, wie jemand eine schwierige Situation meistert, und archiviert die Beobachtung als Kompetenzbeweis. In einem Remote-Team löst sich die gleiche Situation auf, ohne dass jemand anderes Zeuge davon wird. Eine wöchentliche Praxis, bestimmte Beiträge in einem geteilten Kanal zu benennen, nicht allgemeines Lob, sondern konkrete Beschreibungen dessen, was jemand getan hat und warum es wichtig war, stellt die Sichtbarkeit wieder her, die die Nähe früher bot. Untersuchungen zur Dynamik virtueller Teams haben ergeben, dass Mitarbeiter, die monatlich mindestens eine besondere öffentliche Anerkennung erhalten, doppelt so häufig ihrem Vorgesetzten vertrauen. Die Übung dauert zwei Minuten pro Woche. Die Rendite ist Vertrauen, das sonst über den engen Kanal geplanter Videoanrufe erst nach Monaten aufgebaut werden würde.

Was ist, wenn Sie die neue Person sind und niemand anderes das Problem zu bemerken scheint?

Die meisten Ratschläge zum Thema virtuelles Vertrauen richten sich an Manager und Teamleiter. Es setzt voraus, dass Sie die Befugnis haben, teamweite Praktiken umzusetzen. Wenn Sie die Person sind, die aus der Ferne in ein Team eingestellt wurde, das sich bereits kennt, verfügen Sie nicht über diese Autorität. Was Sie haben, ist die Fähigkeit, das Verhalten, das Sie annehmen möchten, zu modellieren und andere dazu einzuladen, ohne von ihnen zu verlangen, dass sie ihm folgen.

Beginnen Sie damit, Ihr eigenes Benutzerhandbuch zu schreiben und zu teilen. Eine einzige Seite, die Ihre Arbeitszeiten, Ihre Kommunikationspräferenzen, Ihre Arbeit und die Art und Weise beschreibt, wie Sie Feedback erhalten möchten. Senden Sie es mit einer kurzen Notiz an Ihr Team: „Ich habe dies zusammengestellt, um die Zusammenarbeit mit mir aus der Ferne zu erleichtern. Es ist nicht nötig, es zu erwidern, aber ich würde es gerne lesen, wenn Sie jemals eines schreiben.“ Das Dokument bewirkt zwei Dinge. Dadurch erhalten Ihre Kollegen Informationen über Sie, die sie sonst durch Versuch und Irrtum erst nach Wochen herausfinden würden. Und es setzt eine Norm, ohne sie vorzuschreiben. Einige Kollegen werden es sofort revanchieren. Manche werden nie ihre eigenen schreiben. Aber alle werden ein klareres Verständnis dafür haben, wie sie mit Ihnen zusammenarbeiten sollen, und Klarheit ist die Grundlage, auf der Vertrauen entsteht.

Zweitens: Investieren Sie in den ersten drei Monaten überproportional in Einzelbeziehungen. Vereinbaren Sie einen kurzen, informellen Videoanruf mit jeder Person, mit der Sie regelmäßig zusammenarbeiten. Die Agenda ist keine Arbeit. Es geht darum, sie als Person kennenzulernen. Fragen Sie, wie sie zu ihrer Rolle gekommen sind. Fragen Sie, was sie gerne gewusst hätten, als sie angefangen haben. Fragen Sie, was sie tun, wenn sie nicht arbeiten. Diese Gespräche wirken ineffizient, weil sie keine unmittelbaren Ergebnisse liefern. Sie erzeugen Vertrauen, und Vertrauen ist der Input, der alle zukünftigen Ergebnisse ermöglicht. Ein Kollege, der dreißig Minuten damit verbracht hat, mit Ihnen über etwas anderes als die Arbeit zu sprechen, wird Ihre nächste verspätete Nachricht anders interpretieren als ein Kollege, der bisher nur in Statusbesprechungen mit Ihnen interagiert hat.

Drittens machen Sie Ihre Arbeit sichtbar, ohne darauf zu warten, dass Sie gefragt werden. Das Vertrauensdefizit, mit dem Telearbeiter konfrontiert sind, ist zum Teil selbstverschuldet. Arbeit, die im Stillen geschieht, selbst hervorragende Arbeit, schafft kein Vertrauen, weil Vertrauen Beweise erfordert. Teilen Sie Fortschrittsaktualisierungen proaktiv. Dokumentieren Sie Ihre Entscheidungen und die Gründe dafür. Wenn Sie etwas Wichtiges erledigt haben, erwähnen Sie es in einem Teamkanal mit genügend Kontext, damit die Leute verstehen, was erreicht wurde und warum es wichtig war. Dies ist keine Eigenwerbung. Es ist das entfernte Äquivalent eines Managers, der Ihre Arbeit sieht, und ohne es sind Ihre Beiträge für die Menschen, deren Vertrauen Sie brauchen, unsichtbar.

Das lange Spiel: Vertrauen, das stärkt

Virtuelles Vertrauen wird in Monaten aufgebaut und in Sekunden ausgegeben. Eine gebrochene Verpflichtung, eine als feindselig interpretierte Nachricht, eine Entscheidung, die ohne Rücksprache mit den betroffenen Menschen getroffen wird, und das über Dutzende von Interaktionen aufgebaute Vertrauen können verschwinden. Die Asymmetrie ist frustrierend, aber auch aufschlussreich. Es zeigt Ihnen, dass die Vertrauenspflege keine regelmäßige Aktivität ist. Es handelt sich um eine kontinuierliche Praxis, die in die Art und Weise eingebettet ist, wie Sie kommunizieren, wie Sie dokumentieren und wie Sie mit Momenten umgehen, in denen etwas schief geht.

Die Teams, die Virtuelles Vertrauen über Jahre aufrechterhalten, haben eine Eigenschaft gemeinsam, die den Teams, denen es nicht fehlt, gemeinsam ist. Sie betrachten Vertrauen nicht als ein Gefühl, das entweder existiert oder nicht, sondern als eine Infrastruktur, die gewartet werden muss. Sie überprüfen ihre Teamcharta vierteljährlich. Sie überprüfen ihre Kommunikationsnormen, wenn ein Konflikt eine Lücke aufdeckt. Sie überprüfen Beziehungen, die Anzeichen von Belastung zeigen, bevor die Belastung zum Bruch führt. Die Wartung dauert einige Stunden pro Quartal. Der Preis dafür, dass es nicht aufrechterhalten wird, ist ein Team, das langsam in Leute zersplittert, die in den gleichen Slack-Kanälen arbeiten, aber schon vor Monaten aufgehört haben, einander zu vertrauen.

Bei Remote-Teammanagement geht es nicht grundsätzlich um die Verwaltung von Aufgaben über Entfernungen hinweg. Es geht darum, Vertrauen über Entfernungen hinweg zu verwalten, denn Vertrauen ermöglicht die Aufgabenkoordination, wenn Menschen einander nicht bei der Arbeit sehen können. Die Praktiken, die es aufbauen, sind spezifisch, erlernbar und messbar. Die Teams, die sie übernehmen, bauen Vertrauen auf, das auch nach dem Nichttreffen überdauert. Die Teams, die nicht darauf warten, dass Vertrauen von selbst entsteht, und sich fragen, warum dies nie der Fall ist.