Die meisten Karriere-Mentoring-Angebote scheitern innerhalb von sechs Monaten. Hier erfahren Sie, wie Sie eines bauen, das tatsächlich lange hält

Warum verschwinden die meisten Mentorenverträge nach den ersten Gesprächen?

Das erste Mentoring-Gespräch ist fast immer anregend. Jemand mit Erfahrung interessiert sich für Ihre Karriere. Sie teilen Erkenntnisse, zu denen Sie allein nicht hätten gelangen können. Sie verlassen das Meeting oder den Anruf mit dem Gefühl, als hätte gerade etwas Wichtiges begonnen. Und dann, eine Woche später, hat keiner von Ihnen nachgefragt. Der Schwung lässt nach. Die Beziehung wird zu einem weiteren Tab, der in einem Browser geöffnet bleibt, zu dem keine der beiden Parteien jemals zurückkehren wird. Dieses Muster wiederholt sich über Branchen, Dienstaltersstufen und Regionen hinweg mit einer Konsistenz, die darauf hindeutet, dass das Problem nicht bei den Menschen liegt. Es fehlt jeglicher Mechanismus, um den anfänglichen guten Willen in eine fortlaufende Interaktion umzuwandeln.

Untersuchungen zum Scheitern von Mentoring-Beziehungen zeigen in allen Studien die gleichen Ursachen. Eine Bain-Analyse ergab, dass 25 % der Mentoring-Matches innerhalb der ersten drei Monate aufgelöst werden. Gartner führt 17 % der Programmfehler direkt auf eine schlechte Übereinstimmung zwischen Mentor und Mentee zurück. McKinsey hat herausgefunden, dass 22 % der Programme keinerlei Erfolgskennzahlen aufweisen, was bedeutet, dass keine der Parteien eine gemeinsame Definition davon hat, was die Beziehung bewirken soll (Harvard Business Review). Wenn die Ziele vage sind, die Erwartungen unausgesprochen sind und der Rhythmus dem entspricht, was eine Person gerade initiiert, ist das Standardergebnis Drift. Die Beziehung endet nicht in einem Streit oder einem Trennungsgespräch. Es hört einfach auf und beide sind leicht enttäuscht, ohne zu benennen, was schief gelaufen ist.

Zu dem strukturellen Problem kommt noch ein soziales hinzu. Die meisten Menschen haben Angst davor, auf eine Art und Weise um Mentoring zu bitten, die Engagement erzeugt, weil sie sich nicht aufdrängen wollen. Also bitten sie um etwas Unbestimmtes. Ein Kaffee. Ein Chat. Einige Ratschläge, wenn Sie Zeit haben. Der Mentor stimmt zu, weil die Anfrage leicht zu bejahen ist, und dann passiert nichts, weil die Anfrage auch leicht in den Vordergrund gerückt werden konnte. Der Mentee wartet auf die Rückmeldung des Mentors. Der Mentor wartet darauf, dass ihm eine konkrete Frage gestellt wird. Keiner von beiden handelt und die Beziehung stirbt an Passivität. Das Muster ist vermeidbar, aber um es zu vermeiden, müssen Sie Mentoring als etwas betrachten, das Sie entwerfen, und nicht als etwas, auf das Sie hoffen.

Was die Daten über Mentoring sagen, das funktioniert, und Mentoring, das nicht funktioniert

Der Nutzen einer gut strukturierten Mentoring-Beziehung ist nicht gering. Es handelt sich um einen der größten dokumentierten Effekte in der Karriereentwicklungsforschung, und die Zahlen sind über Jahrzehnte, Branchen und Studiendesigns hinweg stabil. Die bahnbrechende Studie von Sun Microsystems, die nach wie vor der am häufigsten zitierte Datensatz zu Mentoring-Ergebnissen ist, ergab, dass Mentees fünfmal häufiger befördert werden als Nichtteilnehmer und fünfmal so häufig Gehaltserhöhungen erhalten wie eine Kontrollgruppe. Mentoren selbst werden sechsmal häufiger befördert als Nicht-Mentoren, was darauf hindeutet, dass der Akt des Mentorings Führungskompetenzen in beide Richtungen entwickelt (SHRM).

Die Aufbewahrungsdaten untermauern die gleiche Schlussfolgerung. Mitarbeiter mit Mentoren bleiben zu 72 % in ihrem Unternehmen, verglichen mit 49 % bei Mitarbeitern ohne Mentor. Unter den Millennials ist die Kluft sogar noch größer: 68 % derjenigen, die einen Mentor haben, planen, fünf Jahre oder länger zu bleiben, gegenüber 32 % derjenigen ohne Mentor. Der Mechanismus ist nicht rätselhaft. Ein Mentor bietet einen Kontext, der Frustrationen am Arbeitsplatz deutlich macht, Wege, die den beruflichen Aufstieg sichtbar machen, und eine Beziehung, die das Verlassen des Unternehmens wie eine größere Entscheidung erscheinen lässt als das Bleiben. Keines davon erfordert, dass der Mentor ein leitender Angestellter ist. Sie verlangen vom Mentor, dass er konsistent, ehrlich und in einem vorhersehbaren Zeitplan verfügbar ist.

Die fünf Statistiken im Diagramm erfassen die Struktur des Problems. Ein Viertel der Mentoring-Beziehungen scheitern in den ersten drei Monaten. Fast drei Viertel der betreuten Mitarbeiter bleiben in ihrem Unternehmen, während dies bei nicht betreuten Mitarbeitern weniger als die Hälfte der Fall ist. Mentees werden fünfmal so häufig befördert wie Nichtteilnehmer. Fast alle Fachleute sind sich einig, dass Mentoring wichtig ist. Mehr als zwei Drittel haben keinen Zugriff darauf. Der Glaube an Mentoring ist nahezu universell. Das Angebot an funktionierenden Mentoring-Beziehungen macht einen kleinen Bruchteil davon aus. Der Flaschenhals ist nicht das Bewusstsein. Es ist Hinrichtung.

Die richtige Person finden, ohne es umständlich zu machen

Die Art und Weise, wie die meisten Menschen nach einem Mentor suchen, ist rückständig. Sie identifizieren jemanden, der beeindruckend ist, jemanden, dessen Karriere sie aus der Ferne bewundern, und verfassen eine Nachricht, in der sie diese Person bitten, ihr Mentor zu sein. Das Versenden der Nachricht fühlt sich anfällig und das Empfangen als belastend an. Es erfordert ein unbefristetes Engagement, bevor eine Vertrauensbasis oder ein gegenseitiger Nutzen entsteht. Dadurch wird das ganze Gewicht einer Beziehung auf eine einzige kalte Anfrage gelegt, und wenn die Anfrage ignoriert oder höflich abgelehnt wird, kommt der angehende Mentee zu dem Schluss, dass Mentoring für Menschen wie ihn nicht zugänglich ist. Das Problem war nie der Zugang. Es war der Ansatz.

Die alternative Methode hat eine höhere Erfolgsquote, eine geringere Ablehnungsquote und den Vorteil, wahr zu sein. Anstatt jemanden zu bitten, Ihr Mentor zu sein, stellen Sie ihm eine konkrete, unkomplizierte Frage zu einer bestimmten Situation, mit der Sie konfrontiert sind. „Ich versuche, mich zwischen zwei Rollen zu entscheiden, und ich weiß, dass Sie auf beiden Seiten Erfahrung haben. Könnte ich fünfzehn Minuten lang Ihre Sichtweise sehen?“ Diese Anfrage kann leicht mit „Ja“ beantwortet werden, da sie begrenzt ist. Es hat ein Thema, ein Zeitlimit und ein implizites Ende. Wenn das Gespräch gut verläuft, stellen Sie einen Monat später eine entsprechende Frage und beziehen sich dabei darauf, wie Sie die vorherigen Ratschläge umgesetzt haben. Nach drei oder vier dieser Interaktionen über mehrere Monate hinweg haben Sie eine Mentoring-Beziehung. Das Wort „Mentor“ wurde nie ausgesprochen und die Beziehung ist dadurch haltbarer. Es wurde eher auf nachgewiesenem Wert als auf erklärter Absicht aufgebaut.

Wo Sie potenzielle Mentoren finden, ist weniger wichtig als die Art und Weise, wie Sie sie ansprechen, aber einige Quellen liefern bessere Übereinstimmungen als andere. Menschen, die Ihnen auf dem Karriereweg, den Sie einschlagen möchten, drei bis sieben Jahre voraus sind, geben tendenziell unmittelbarere Ratschläge als Führungskräfte, deren Alltagsrealität Jahrzehnte von der Ihren entfernt ist. Ehemalige Manager, die Ihre Arbeit und Ihren Charakter bereits kennen, sind oft die stärksten Kandidaten, weil die Vertrauensbasis bereits vorhanden ist. Berufsverbände, Alumni-Netzwerke und Branchenveranstaltungen bringen Menschen auf den Plan, die sich ausdrücklich dazu bereit erklärt haben, hilfsbereit zu sein, was die erste Kontaktaufnahme erheblich erleichtert. Die Qualität eines Mentors wird nicht an seinem Titel gemessen. Es wird an der Relevanz ihrer Erfahrung für Ihre aktuelle Herausforderung und an ihrer Bereitschaft gemessen, ständig verfügbar zu sein.

Wie baut man eine Mentorschaft auf, die über die ersten sechs Monate hinaus Bestand hat?

Die Mentoring-Beziehungen, die über die Sechs-Monats-Marke hinaus bestehen, weisen eine gemeinsame Struktur auf, unabhängig von der Branche, dem Dienstaltersunterschied oder der Art und Weise, wie sich die beiden Personen kennengelernt haben. Diese Struktur kann mit spezifischen, reproduzierbaren Begriffen beschrieben werden, was bedeutet, dass sie bewusst aufgebaut werden kann, anstatt von der kleinen Gruppe von Paaren, die zufällig kompatible Kommunikationsstile und hohe gegenseitige Initiative haben, hineinzustolpern. Der folgende Rahmen wandelt die vage Hoffnung auf eine dauerhafte Mentorschaft in eine Reihe von Entscheidungen um, die jede Partei einseitig treffen kann, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die Beziehung die Zeit überlebt, in der die meisten von ihnen sterben.

Definieren Sie das Ziel schriftlich im ersten oder zweiten Gespräch. Der Mentee ist Eigentümer dieses Schritts. Das Ziel sollte so konkret sein, dass beide Personen wissen, ob es erreicht wurde. „Ich möchte Führungsqualitäten entwickeln“ ist zu weit gefasst. „Ich möchte bereit sein, mich innerhalb von zwölf Monaten für eine Teamleiterrolle zu bewerben, was bedeutet, dass ich Erfahrungen mit funktionsübergreifendem Projektmanagement und Stakeholder-Kommunikation sammeln muss“ ist konkret genug, um ein Jahr lang nützliche Gespräche zu führen. Das Ziel kann sich ändern, wenn sich die Umstände ändern. Was sich nicht ändern kann, ist das Vorhandensein eines Ziels. Ohne eine solche werden Mentoring-Sitzungen zu unstrukturierten Gesprächen, die sich im Moment angenehm anfühlen und insgesamt nichts bewirken. Beide verlieren das Interesse, weil keiner erkennen kann, ob die Beziehung funktioniert.

Legen Sie eine Trittfrequenz fest und schützen Sie sie. Monatliche einstündige Gespräche sind das häufigste nachhaltige Format bei erfolgreichen Mentoring-Paaren. Vierteljährlich ist zu selten, um Dynamik aufzubauen. Biweekly eignet sich ideal für Beziehungen im Anfangsstadium, in denen der Mentee mit akuten Herausforderungen zurechtkommt, es jedoch mühsam sein kann, sie auf unbestimmte Zeit aufrechtzuerhalten. Welchen Rhythmus Sie auch wählen, tragen Sie das nächste Meeting in den Kalender ein, bevor das aktuelle endet. Die dreißig Sekunden, die es braucht, um das Follow-up zu planen, verhindern, dass die sechswöchige Lücke zu einer sechsmonatigen Lücke wird, die zum Ende der Beziehung führt. Der Mentee initiiert die Terminplanung. Der Mentor erscheint. Diese Arbeitsteilung ist zwar klein, aber strukturell, und sie verhindert das gegenseitige Warten, das die meisten Mentorenverträge zum Scheitern bringt.

Erstellen Sie eine Folgeschleife. Die bestärkendste Erfahrung für einen Mentor besteht darin, zu hören, dass sein Rat umgesetzt wurde, und zu sehen, was daraus resultiert. Nach jedem Gespräch sollte der Mentee eine kurze Notiz senden, in der er zusammenfasst, was er mitgenommen hat und was er in die Tat umsetzen möchte. Vor dem nächsten Gespräch sollten sie darüber berichten, was sie versucht haben, was funktioniert hat, was nicht und worüber sie als nächstes sprechen möchten. Diese Schleife erfüllt drei Funktionen gleichzeitig. Es gibt dem Mentor das Gefühl, dass seine Zeit gut genutzt wurde. Es schafft Verantwortung für den Mentee, zu handeln und nicht nur zuzuhören. Und es generiert das spezifische, fundierte Material, das das nächste Gespräch produktiv und nicht generisch macht. Die Schleife ist der Motor der Beziehung. Ohne sie trinken beide Parteien nur Kaffee.

Die Regeln, die eine Mentorschaft über Jahre hinweg am Leben halten

Der Unterschied zwischen einem Mentoring, das sechs Wochen dauert, und einem, das sechs Jahre dauert, liegt nicht in der Qualität der Beratung oder der Tiefe der Verbindung. Es ist das Vorhandensein oder Fehlen einer kleinen Anzahl spezifischer, reproduzierbarer Gewohnheiten, die jede Partei übernehmen kann. Die folgenden Regeln sind von der höchsten Auswirkung bis zur einfachsten Implementierung geordnet. Keiner von ihnen erfordert Talent, Charisma oder ein bestehendes Netzwerk. Sie alle erfordern Beständigkeit, und Beständigkeit ist es, was Beziehungen, die sich verschärfen, von Beziehungen trennt, die sich auflösen.

Die erste Regel ist, dass der Mentee die Beziehung vorantreibt. Der Mentor stellt Zeit, Perspektive und Zugang zu Erfahrungen zur Verfügung, die der Mentee nicht hat. Der Mentee sorgt für die Agenda, die Umsetzung und die Initiative, um die Beziehung voranzutreiben. Wenn der Mentee darauf wartet, dass sich der Mentor meldet, stirbt die Beziehung, weil der Mentor einen Vollzeitjob und ein erfülltes Leben hat, die nicht von der Aufrechterhaltung dieser Beziehung abhängen. Der Mentee ist derjenige, dessen Karriere auf dem Spiel steht. Die Initiative sollte diese Asymmetrie widerspiegeln. Dies ist keine Aussage über Macht oder Status. Es handelt sich um eine Aussage über die Anreizausrichtung, und die Anreizausrichtung sagt die Beziehungsdauer zuverlässiger voraus als die Persönlichkeit oder die Chemie.

Die zweite Regel besagt, dass Karriere-Mentoring am besten funktioniert, wenn es sich um eine von mehreren Entwicklungsbeziehungen handelt und nicht um die einzige Quelle aller Beratung. Das Modell des „persönlichen Vorstands“, bei dem ein Fachmann Beziehungen zu mehreren Beratern aufbaut, die unterschiedliche Funktionen wahrnehmen, ist widerstandsfähiger als das Modell mit nur einem Mentor, da es nicht von einer Person verlangt, alles zu sein. Ein Mentor könnte eine branchenspezifische Karrierestrategie vorschlagen. Ein anderer könnte bei den Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten hilfreich sein. Ein Kollege in einem anderen Unternehmen könnte als Resonanzboden für alltägliche Entscheidungen dienen. Das Vorstandsmodell schützt auch vor der häufigsten Ursache für die Beendigung einer Mentorschaft: Eine Person wechselt den Job, wird befördert oder tritt in eine Lebensphase ein, die ihre Verfügbarkeit verringert. Wenn Sie mehrere Mentoring-Beziehungen haben, ist der Verlust einer davon verkraftbar. Wenn man eines hat, ist es katastrophal.

Die dritte Regel besagt, dass Dankbarkeit spezifisch und häufig erfolgen muss. Allgemeine Dankeschöns sind höflich. Konkrete Dankeschöns verstärken. Anstelle von „Vielen Dank für Ihre Zeit“ sagen Sie: „Der Rahmen, den Sie für die Überlegungen zum Beförderungsgespräch vorgeschlagen haben, hat meine Vorbereitung verändert, und ich denke, er hat den Unterschied gemacht, das gewünschte Ergebnis zu erzielen.“ Spezifische Dankbarkeit sagt dem Mentor genau, was wertvoll war, und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass er diese Art von Beratung erneut anbietet. Es dient auch dem Mentee, indem es ihn dazu zwingt, herauszufinden, was tatsächlich geholfen hat, was seine Fähigkeit schärft, in Zukunft um nützlichen Rat zu bitten.

Die vierte Regel besteht darin, die Beziehung sich weiterentwickeln zu lassen, ohne sie dazu zu zwingen, gleich zu bleiben. Ein Mentoring, das zwei Jahre lang in Form monatlicher Karrierestrategiesitzungen funktionierte, könnte natürlich zu vierteljährlichen Check-ins übergehen, wenn sich die Bedürfnisse des Mentees ändern und die ursprünglichen Ziele erreicht werden. Dieser Wandel ist kein Misserfolg. Es ist die Beziehung, die zu einer Form heranreift, die auf unbestimmte Zeit bestehen kann. Die Alternative besteht darin, jede Verringerung der Häufigkeit als den Anfang vom Ende zu betrachten, was Druck erzeugt, der die Beziehung tatsächlich beendet. Eine Mentorschaft, die ein Jahrzehnt dauert, sieht im siebten Jahr normalerweise anders aus als im ersten Jahr. Die Kontinuität ist die Beziehung. Die Form, die es zu einem bestimmten Zeitpunkt annimmt, ist zweitrangig.

Diese Berufliche Entwicklung Gewohnheiten sind nicht komplex. Sie sind spezifisch, und die Spezifität macht sie ausführbar. Ein Mentee, der sich ein Ziel setzt, das nächste Gespräch plant, bevor das aktuelle zu Ende ist, darüber berichtet, was er versucht hat, und seine Dankbarkeit präzise zum Ausdruck bringt, wird eine Mentorschaft länger am Leben halten als jemand mit einer besseren Chemie, einem beeindruckenderen Netzwerk oder natürlicheren Gesprächsfähigkeiten, der nichts davon tut. Die Struktur trägt die Beziehung, wenn die Anfangsenergie nachlässt, und die Anfangsenergie schwindet immer. Wenn die Struktur vorhanden ist, wird sie durch etwas Dauerhafteres ersetzt: eine Beziehung, die sich für beide Seiten als wertvoll erwiesen hat und fortbesteht, weil das Weitermachen einfacher und lohnender ist als das Aufhören. Das ist kein Glück. Es ist Design und jeder kann es lernen.