CareerRoostWichtige Erkenntnisse
- Defensivität ist kein Persönlichkeitsfehler. Es handelt sich um eine neurologische Bedrohungsreaktion. Wenn Feedback als Beurteilung der Identität und nicht als Kommentar zum Verhalten wahrgenommen wird, aktiviert das Gehirn dieselben Schaltkreise wie bei einer physischen Bedrohung. Die Person entscheidet sich nicht dafür, schwierig zu sein. Sie reagieren auf einen wahrgenommenen Angriff auf ihre Kompetenz (Psychology Today).
- Die meisten Korrekturen am Arbeitsplatz scheitern, weil sie zwei Dinge vermischen, die getrennt bleiben müssen: die Beobachtung dessen, was passiert ist, und die Annahme darüber, warum es passiert ist. Wenn Sie beides gleichzeitig vermitteln, wehrt sich der Zuhörer gegen die Annahme und verarbeitet die Beobachtung nie.
- Der wirkungsvollste Satz in einem Korrekturgespräch ist keine sanft formulierte Kritik. Es handelt sich um eine ehrlich gestellte Frage: „Können Sie mir erklären, wie Sie zu dieser Schlussfolgerung gekommen sind?“ Eine Frage löst keine Abwehrhaltung aus, weil sie kein Urteil enthält. Es lädt zu einer Erklärung ein, und die Erklärung offenbart oft den Fehler, ohne dass Sie ihn benennen müssen.
- Eine private Lieferung ist keine Gefälligkeit. Es ist eine Voraussetzung. Eine vor anderen abgegebene Korrektur löst Scham aus, und Scham führt entweder zum Rückzug oder zum Gegenangriff. Keine der Antworten führt zu einer besseren Arbeit.
Warum behandelt Ihr Gehirn eine Korrektur wie eine Bedrohung?
Wenn Ihnen jemand sagt, dass Sie falsch liegen, reagiert Ihr Körper, bevor es Ihr Geist tut. Die Herzfrequenz steigt. Der Cortisolspiegel steigt. Die Amygdala aktiviert denselben Abwehrmechanismus, der auf physische Gefahren reagiert. Diese Reaktion ist keine Wahl und kein Zeichen emotionaler Unreife. Es handelt sich um einen biologischen Reflex, der sich entwickelt hat, um die soziale Stellung in Gruppenumgebungen zu schützen, in denen Ausgrenzung den Tod bedeutete. Die Person, die defensiv auf Ihre Korrektur reagiert, ist nicht schwierig. Sie sind menschlich. Wenn Sie dies verstehen, ändert sich alles an der Art und Weise, wie Sie die Nachricht übermitteln.
Forschungen zum Empfang von Rückmeldungen kommen immer wieder zu dem Schluss, dass die entscheidende Variable dafür, ob eine Korrektur akzeptiert oder abgelehnt wird, nicht die Genauigkeit des vorgebrachten Arguments ist. Es geht darum, ob der Empfänger das Feedback als Beurteilung seiner Identität oder als Kommentar zu seinem Verhalten wahrnimmt (Forbes). Dieselbe sachliche Korrektur, die auf eine identitätsgefährdende Weise erfolgt, erzeugt Abwehrhaltung. Wird es auf eine Weise bereitgestellt, die auf das Verhalten abzielt, führt es zu Anpassungen. Der Inhalt ist identisch. Der Rahmen bestimmt das Ergebnis. Die meisten Korrekturen am Arbeitsplatz scheitern, weil der Überbringer nicht zwischen den beiden Frames unterscheidet und standardmäßig den Frame verwendet, der sich im Moment befriedigender anfühlt, was fast immer derjenige ist, der Abwehrhaltung auslöst.
Die Unterscheidung zwischen Identität und Verhalten ist die Grundlage jeder folgenden Strategie. „Sie liegen falsch mit der Zeitachse“ greift die Identität an. Es sagt etwas darüber aus, wer die Person ist. „Der Zeitplan zeigt den Start im März, aber der Kunde braucht Februar. Können wir uns das gemeinsam ansehen?“ beschreibt eine spezifische, beobachtbare Lücke und lädt zur Zusammenarbeit ein, um diese zu beheben. Der erste Satz erzeugt Abwehrhaltung. Der zweite führt zu einem Gespräch. Der Unterschied besteht in ein paar Worten und einer völligen Neuformulierung dessen, worum es bei der Korrektur geht. Es geht nicht darum, dass die Person Unrecht hat. Es geht darum, dass die Arbeit richtig ist, und die Unterscheidung ist nicht semantischer Natur. Es ist der Unterschied zwischen einem Kollegen, der zuhört, und einem Kollegen, der den Mund hält (Forbes).
Die gesündesten Feedbackkulturen betrachten die Identität als stabil und die Fähigkeiten als sich weiterentwickelnd. Menschen werden für das wertgeschätzt, was sie sind, und für das, was sie tun, entwickelt. Wenn eine Korrektur die Identität bedroht, bedroht sie die Person. Wenn es auf das Verhalten abzielt, gibt es der Person Raum, sich anzupassen, ohne ihr Gesicht zu verlieren, und Gesicht ist keine Eitelkeit. Es ist eine Voraussetzung für das Lernen. Niemand lernt aus Feedback, das ihm das Gefühl gibt, seinen Wert verteidigen zu müssen. (Psychologie heute)
Der Unterschied zwischen einer produktiven Korrektur und einem Konfliktauslöser
Die meisten Profis liefern Korrekturen rückwärts. Sie kommen zu dem Schluss: Sie liegen falsch. Dann legen sie die Beweise vor: Hier ist der Grund. Diese Reihenfolge gewährleistet Abwehrbereitschaft, da die zu korrigierende Person bereits als Unrecht abgestempelt wurde, bevor sie auch nur ein einziges Beweisstück hört. Ihr Gehirn befindet sich jetzt im Bedrohungsreaktionsmodus und konstruiert Gegenargumente, während Sie sprechen, und nichts, was Sie nach dem Urteil sagen, wird fair verarbeitet, da das Verarbeitungssystem offline ist. Die richtige Reihenfolge ist das Gegenteil. Beginnen Sie mit der Beobachtung. Fragen Sie nach ihrer Perspektive. Lassen Sie die Schlussfolgerung aus dem Gespräch hervorgehen, anstatt sie gleich zu Beginn bekannt zu geben.
Die folgende Tabelle zeigt die strukturellen Unterschiede zwischen Korrekturen, die zu Konflikten führen, und Korrekturen, die zu Veränderungen führen.
| Dimension | Konflikterzeugende Korrektur | Produktive Korrektur |
|---|---|---|
| Öffnungsrahmen | Urteil zuerst: „Diese Zahl ist falsch.“ Zwingt den Zuhörer in eine Abwehrhaltung, bevor Beweise vorgelegt werden. | Beobachtung zuerst: „Ich sehe auf meiner Seite eine andere Zahl. Können wir vergleichen?“ Lädt eine gemeinsame Prüfung ein, bevor eine Schlussfolgerung gezogen wird. |
| Sprache über die Person | Beschriftet die Person oder ihr Urteil: „Du hast es verpasst“, „Du hast es vergessen“, „Das war nachlässig.“ Jedes Wort ist ein Identitätsurteil. | Beschreibt die Lücke, nicht die Person: „Der Bericht zeigt X. Ich habe aufgrund unseres früheren Gesprächs Y erwartet. Helfen Sie mir, es zu verstehen.“ |
| Umgang mit Annahmen | Geht von böser Absicht oder Inkompetenz aus: „Sie haben die Daten vor dem Absenden nicht überprüft.“ Die Annahme ist in der Korrektur verankert. | Geht von guter Absicht aus und fragt nach dem Prozess: „Welche Daten haben Sie dafür verwendet? Ich möchte sicherstellen, dass wir auf die gleiche Quelle schauen.“ Die Frage lässt Raum für eine vernünftige Erklärung. |
| Publikum | Vor anderen geliefert. Die Korrektur wird zu einer Aufführung vor Publikum, die Scham und Widerstand verstärkt. | Privat geliefert. Bei der Korrektur handelt es sich um ein Gespräch zwischen zwei Fachleuten, die ein Problem lösen, nicht um eine Statusverhandlung mit Zeugen. |
| Endzustand | Eine Person gewinnt, eine Person verliert. Die Beziehung verursacht Kosten, die sich mit jeder weiteren Korrektur erhöhen. | Die Arbeit wird repariert, beide Menschen behalten ihre Würde und die Beziehung ist stark genug, um die nächste Korrektur zu überstehen. |
Was man eigentlich sagen sollte: Skripte für den Moment
Die Theorie der produktiven Korrektur ist hilfreich, um zu verstehen, warum die Skripte funktionieren. Die Skripte selbst sind das, was Sie in dem Moment brauchen, in dem ein Kollege gerade in einer Besprechung etwas Sachlich Falsches gesagt hat und Sie ungefähr drei Sekunden Zeit haben, um zu entscheiden, ob und wie Sie darauf reagieren. Die folgenden Skripte sind von der niedrigsten zur höchsten Konfrontation geordnet. Beginnen Sie mit dem niedrigsten Wert, der zur Situation passt. Eskalieren Sie nur, wenn der sanftere Ansatz fehlschlägt.
Der Frageansatz funktioniert, wenn es sich bei dem Fehler wahrscheinlich eher um ein Versehen als um eine grundsätzliche Meinungsverschiedenheit handelt. Die Formulierung lautet: „Können Sie mir erklären, wie Sie zu dieser Zahl gekommen sind? Ich möchte sicherstellen, dass ich auf meiner Seite nichts übersehe.“ Dieser Satz bewirkt vier Dinge gleichzeitig. Es signalisiert, dass Sie eine Diskrepanz bemerkt haben, ohne jemandem die Schuld dafür zu geben. Es gestaltet das Gespräch eher kollaborativ als kontrovers. Es gibt dem Kollegen eine gesichtswahrende Möglichkeit, seinen eigenen Fehler zu entdecken und zu korrigieren. Und es schützt Sie für den Fall, dass der Fehler bei Ihnen liegt, was gelegentlich der Fall sein wird, und der Frageansatz bewahrt Sie davor, eine falsche Anschuldigung zu erheben.
Der Shared-Evidence-Ansatz funktioniert, wenn Sie Daten haben, die dem Gesagten widersprechen und der Frageansatz ausweichend wirken würde. Die Formulierung lautet: „Ich habe diesbezüglich unterschiedliche Informationen. Kann ich mitteilen, was ich sehe, und wir können herausfinden, wo die Lücke besteht?“ Sie geben nicht bekannt, dass sie falsch liegen. Sie geben bekannt, dass Sie über Informationen verfügen, die nicht mit ihren übereinstimmen, und schlagen eine gemeinsame Untersuchung der Gründe dafür vor. Das Wort „Lücke“ ist bewusst gewählt. Es stellt die Diskrepanz als ein zu lösendes Rätsel dar und nicht als einen zuzuordnenden Fehler. Beide Parteien können die Lücke gemeinsam betrachten, ohne dass eine Partei vor Feststellung des Sachverhalts ein Verschulden eingestehen muss.
Der direkt-private Ansatz eignet sich für Situationen, in denen der Fehler folgenschwer ist und eindeutig korrigiert werden muss, die Beziehung jedoch wichtig ist und Sie sie bewahren möchten. Sie nehmen die Person privat beiseite und sagen: „Ich möchte etwas von der Besprechung vorhin erwähnen. Die von Ihnen genannten Umsatzzahlen stammen aus dem zweiten Quartal, und wir berichten jetzt über das dritte Quartal. Ich wollte es Ihnen direkt sagen, anstatt es später auf eine Art und Weise an die Oberfläche kommen zu lassen, die unangenehm sein könnte.“ Die Korrektur ist klar. Der Fehler wird benannt. Aber die Darstellung positioniert Sie eher als jemand, der einen Kollegen vor künftigen Peinlichkeiten schützt, und nicht als jemand, der Punkte sammelt. Die gleiche sachliche Korrektur, die vor der Sitzung vorgebracht wurde, hätte sich wie ein Angriff angefühlt. Bei privater Lieferung fühlt es sich wie ein Verbündeter an.
Was tun, wenn sie immer noch defensiv werden?
Selbst die am besten formulierte Korrektur kann Abwehrhaltung auslösen. Die Person hatte möglicherweise einen schwierigen Morgen. Möglicherweise wurde sie zuvor von jemand anderem zu Unrecht kritisiert und Ihre Korrektur landete auf einer Wunde, die Sie nicht verursacht haben. Möglicherweise handelt es sich einfach um jemanden, dessen Selbstbild so fragil ist, dass jede noch so sanfte Korrektur als Bedrohung wahrgenommen wird. Wenn trotz Ihrer besten Einstellung eine Abwehrhaltung auftritt, besteht die schlechteste Reaktion darin, stärker zu drücken. Die beste Reaktion besteht darin, zu benennen, was Sie beobachten, und das Gespräch zu unterbrechen, bis die Bedrohungsreaktion nachlässt.
Das Namensskript lautet: „Ich sehe, dass dies auf eine Weise endet, die ich nicht beabsichtigt hatte. Mein Ziel ist es nicht, Ihre Arbeit zu kritisieren. Es geht darum, sicherzustellen, dass wir die richtigen Informationen haben, bevor wir weitermachen. Können wir uns eine Minute Zeit nehmen und darauf zurückkommen?“ Das Skript macht drei Dinge. Es erkennt die emotionale Reaktion an, ohne sie zu beurteilen. Es bekräftigt Ihre Absicht, die das defensive Gehirn nicht mehr hört. Und es schlägt eine Pause vor, die dem Nervensystem der anderen Person Zeit gibt, vom Bedrohungsmodus in den Gesprächsmodus zurückzukehren. Eine Pause ist kein Rückzug. Es ist eine biologische Notwendigkeit. Man kann nicht mit jemandem argumentieren, dessen Amygdala aktiviert ist, und weiter zu reden, während sich sein Gehirn in diesem Zustand befindet, ist keine Beharrlichkeit. Es sind verschwendete Worte.
Stellen Sie nach der Pause erneut eine Frage, anstatt die Korrektur noch einmal zu formulieren. Die Frage verändert die Dynamik von kontrovers zu kollaborativ. „Ich möchte sicherstellen, dass wir auf der Grundlage derselben Informationen arbeiten. Können wir uns die Zahlen gemeinsam ansehen?“ Die Einladung, gemeinsam hinzuschauen, ersetzt die Dynamik, in der eine Person eine andere korrigiert, durch die Dynamik, in der zwei Personen dieselben Beweise untersuchen. Die Korrektur findet immer noch statt. Der Fehler wird noch behoben. Aber die soziale Struktur des Gesprächs hat sich von vertikal, eine Person über einer anderen, zu horizontal, zwei Personen nebeneinander, die auf denselben Bildschirm schauen, verändert. Diese strukturelle Veränderung reduziert die Abwehrhaltung wirksamer als jede weitere Abschwächung der Sprache (Psychology Today).
Bleibt die Person nach einer Pause und einem Versuch, sich wieder zu engagieren, defensiv, haben Sie etwas Wichtiges über sie gelernt, das über diese einzelne Interaktion hinausgeht. Manche Kollegen sind nicht in der Lage, Korrekturen konfliktfrei entgegenzunehmen, unabhängig davon, wie sie übermittelt werden. Bei diesen Kollegen verlagert sich die Strategie von dem Versuch, effektiv Feedback zu geben, hin zur Begrenzung der Situationen, in denen ihre Abwehrkräfte Schaden anrichten können. Korrigieren Sie sie nur im privaten Rahmen, nur bei Problemen, bei denen die Kosten für die Nichtkorrektur die Kosten des Konflikts übersteigen, und nur mit schriftlicher Dokumentation der besprochenen Themen. Das heißt nicht aufgeben. Es geht darum, sich an die Realität dessen anzupassen, mit wem man es zu tun hat, anstatt sich zu erschöpfen und zu versuchen, ihn zu jemandem zu machen, der er nicht ist.
Aufbau einer Beziehung, in der Korrekturen anders ankommen
Die größte Einzelvariable dafür, ob eine Korrektur Abwehrhaltung auslöst, sind nicht die Worte, die Sie im Moment verwenden. Es ist die Beziehung, die existiert, bevor der Moment kommt. Ein Kollege, der glaubt, dass Sie ihn wirklich respektieren und ihm Erfolg wünschen, wird die gleiche Korrektur anders hören als ein Kollege, der glaubt, dass Sie mit ihm konkurrieren oder nach Möglichkeiten suchen, ihn schlecht dastehen zu lassen. Die Beziehung bestimmt, wie die Wörter interpretiert werden, und die Beziehung wird bei jeder Interaktion, die keine Korrektur darstellt, aufgebaut oder erodiert.
Die praktische Implikation ist, dass Konstruktives Feedback keine Technik ist, die man einsetzt, wenn etwas schief geht. Es ist eine Praxis, die Sie beibehalten, wenn die Dinge richtig laufen. Würdigen Sie die gute Arbeit Ihres Kollegen öffentlich und konkret. Bitten Sie sie um ihren Beitrag zu Entscheidungen, wenn sie über entsprechendes Fachwissen verfügen. Teilen Sie die Anerkennung, wenn ein Projekt erfolgreich ist. Durch diese Maßnahmen entsteht ein Reservoir an gutem Willen, aus dem eine Korrektur schöpft, wenn sie eintrifft. Ein Kollege mit vollem Reservoir wird Ihnen im Zweifelsfall den Vorzug geben. Ein Kollege mit einem leeren Reservoir wird Ihre Korrektur auf die am wenigsten wohlwollende Art und Weise interpretieren, da die Geschichte Ihrer Interaktionen ihn gelehrt hat, dass die am wenigsten wohlwollende Interpretation wahrscheinlich richtig ist.
Die effektivsten Profis im Umgang mit Schwierige Kollegen haben einen gemeinsamen Instinkt. Sie investieren in die Beziehung, bevor sie darauf zurückgreifen müssen. Sie geben regelmäßig Feedback, nicht nur, wenn etwas schief geht, so dass Feedback zu einem normalen Teil der Arbeitsbeziehung wird und kein Signal dafür ist, dass etwas fehlgeschlagen ist. Und sie nehmen selbst Korrekturen mit der gleichen Offenheit entgegen, die sie von anderen erwarten. Ein Kollege, der gesehen hat, dass Sie Ihre eigenen Fehler ohne Abwehr eingestehen, wird mit größerer Wahrscheinlichkeit dasselbe tun, wenn Sie ihn auf seine Fehler hinweisen. Die Dynamik ist reziprok. Sie können keine Aufnahmebereitschaft verlangen, die Sie nicht vorleben.
Jemandem zu sagen, dass er Unrecht hat, ohne die Beziehung zu beschädigen, ist kein Kommunikationstrick. Es ist der Höhepunkt einer Beziehung, in der die Person aus ständiger Erfahrung weiß, dass es bei Ihren Korrekturen darum geht, die Arbeit zu verbessern und nicht darum, sie kleiner zu machen. Die Skripte helfen. Die Psychologie hilft. Aber die Beziehung ist es, die darüber entscheidet, ob derselbe Satz, der von zwei verschiedenen Personen gesprochen wird, einen Streit oder eine Lösung herbeiführt. Bauen Sie zuerst die Beziehung auf. Die Korrekturen erledigen sich von selbst.