لقد أصبح صديقك المفضل في العمل مديرك للتو. إليك كيفية إعادة رسم الخطوط

لماذا يبدو التحول من صديق إلى مدير مربكًا للغاية؟

إن الارتباك الذي تشعر به عندما يصبح صديقك المفضل في العمل هو مديرك ليس فشلًا شخصيًا. إنها استجابة يمكن التنبؤ بها لانتقال الدور الذي يكسر العقد الضمني الذي بنيت عليه صداقتك. تعمل الصداقات في مكان العمل على أساس المساواة. يمكنك مشاركة المعلومات بحرية. أنت تشكو من نفس الأشخاص. تقومان بمعالجة القرارات معًا قبل أن يتصرف أي منكما. أنتم تدعمون بعضكم البعض بطرق مفترضة بدلاً من التفاوض عليها. عندما ينتقل شخص واحد إلى منصب إداري، فإن كل هذه الافتراضات تصبح قديمة بين عشية وضحاها. لدى المدير الجديد الآن معلومات لا يمكنه مشاركتها. يجب عليهم تقييم أدائك، مما يعني أنهم لم يعودوا إلى جانبك تمامًا. إنهم يتخذون قرارات تؤثر على تعويضاتك ومهام مشروعك ومسارك المهني. الصداقة بنيت على الثقة الأفقية. وتتطلب العلاقة الجديدة ثقة عمودية، وهي مادة مختلفة تماما.

الضربة العاطفية حقيقية لكلا الطرفين. بالنسبة لك أيها الصديق الذي لم تتم ترقيته، هناك مركب غريب من الفخر والخسارة. أنت سعيد لصديقك. تشعر أيضًا أنك مهجور أو متروك أو غير متأكد فجأة بشأن ما إذا كانت ثقتك السابقة أصبحت الآن ذخيرة في مراجعة الأداء. بالنسبة لصديقك، المدير الجديد، فإن التجربة مربكة بنفس القدر. إنهم الآن مسؤولون عن النتائج التي كانوا يشكون منها فقط. إنهم يعرفون أشياءً عن فريقهم، ومخاطر التسريح من العمل، وتخفيضات الميزانية، ومخاوف الأداء، والتي يُحظر عليهم قانونيًا وأخلاقيًا مشاركتها. كل غريزتهم، لكي يثقوا بك بالطريقة التي اعتادوا عليها دائمًا، تتعارض الآن مع التزاماتهم الجديدة. وإذا استسلموا للغريزة، فإنهم يعرضون للخطر دورهم. إذا قاوموا ذلك، فإنهم يشعرون وكأنهم أصبحوا باردين أو بعيدين. لا يوجد طريق وسط مريح. لا يوجد سوى خطأ متعمد، ويتطلب منكما الاعتراف بأن القواعد قد تغيرت وأن التظاهر بخلاف ذلك سيضر بعلاقة العمل والصداقة.

ما الذي يتغير على الفور، سواء كنت تريد ذلك أم لا؟

تحدث بعض التغييرات لحظة الإعلان عن العرض الترويجي، سواء اعترف بها أحد أم لا. الأول والأكثر أهمية هو عدم تناسق المعلومات. يعرف صديقك الآن أشياء عن المنظمة، وعن أعضاء الفريق الآخرين، وعن القرارات التي تؤثر عليك والتي لا يمكنه مشاركتها. الشفافية التي استمتعت بها بالأمس قد ولت اليوم. هذه ليست مسألة ثقة. إنها حدود قانونية وأخلاقية. إن المديرين الذين يشاركون المعلومات السرية مع الأصدقاء في فريقهم ينتهكون واجبهم الائتماني تجاه المنظمة. صديقك ليس سريا. إنهم مسؤولون. وكلما أسرعت في التوقف عن توقع المستوى القديم من الشفافية، كلما توقفت عن تفسير غيابه باعتباره رفضاً.

التغيير الفوري الثاني هو نهاية التنفيس غير الرسمي. إن المحادثات التي حددت صداقتك، والشكوى من القيادة، والتكهن بشأن إعادة التنظيم، ومعالجة الإحباطات مع الزملاء، هي الآن محادثات لا يمكن لصديقك المشاركة فيها دون المساس بدوره. إذا تحدثوا معك عن رئيسهم، فإنهم يقوضون قيادتهم. إذا تحدثوا معك عن أقرانك، فإنهم يشكلون مسؤولية. إذا تحدثوا معك عن الشركة، فإنهم يظهرون عدم الولاء للمنظمة التي روجت لهم للتو. هذه الخسارة تبدو شخصية. إنها هيكلية. صديقك لم يصبح شخصا مختلفا. لقد صعدوا إلى دور لم تعد فيه بعض المحادثات متاحة لهم. يجب على الصداقة أن تجد مادة جديدة لتعمل عليها، مادة لا تعتمد على المظالم المشتركة.

التغيير الثالث هو الأكثر إزعاجًا عند ذكره. لقد تحولت ديناميكية الدعم من المتبادل إلى غير المتماثل. كان صديقك مساويا لك. مشاكلهم كانت مشاكلك. مشاكلك كانت مشاكلهم. الآن لديهم مشكلات لا يمكنك المساعدة في حلها، مثل ضغوط القيادة، ومتلازمة الدجال المتعلقة بإدارة الأشخاص الذين اعتادوا أن يكونوا متساوين، والضغط من الأعلى الذي لا يمكنهم وصفه بشكل كامل. ولديك مشاكل لم يعد بإمكانهم الاستجابة لها كأقران. إذا أخبرتهم أنك محبط من عبء العمل الخاص بك، فلن يتمكنوا من القول "أعلم أن هذا المكان في حالة من الفوضى". عليهم أن يقولوا "دعونا ننظر إلى أولوياتكم ونضع خطة". الرد الأول هو الصداقة. والثاني هو الإدارة. كلا الإجابتين حقيقية. أنها تخدم أغراض مختلفة. الخلط بين الاثنين هو أسرع طريقة لتدمير كليهما.

كيف تجري المحادثة التي تعيد رسم الخطوط؟

لا يجب أن تكون المحادثة التي تعيد ضبط العلاقة طويلة. يجب أن تكون صريحة. يتجنب معظم الناس ذلك لأنهم يعتقدون أنه يتطلب جلسة معالجة دراماتيكية وعاطفية مدتها ساعة من شأنها أن تجعل الجميع غير مرتاحين. لا. محادثات إعادة التعيين الأكثر فعالية هي المحادثات المباشرة والمحددة والتطلعية. يستغرقون حوالي عشر دقائق. يسمون التحول دون الخوض فيه. هنا هو الإطار الذي يعمل. حدد موعدًا مختصرًا وجهًا لوجه، ومن الأفضل أن يكون ذلك في الأسبوع الأول بعد الإعلان عن العرض الترويجي. ابدأ بالاعتراف الذي يعد أيضًا التزامًا. "أعلم أن هذا يمثل تحولًا لكلينا. أريد التأكد من أننا نتعامل مع الأمر بطريقة تناسبك كمدير وتحافظ على قوة علاقة العمل بيننا." هذه الجملة تفعل ثلاثة أشياء. يسمي الوضع بدون دراما. إنها تشير إلى أنك تفهم أن صديقك لديه الآن مسؤوليات مدير. ويضعك كحليف في المرحلة الانتقالية بدلاً من أن تكون مشكلة يجب إدارتها.

ثم قم بالتزامين محددين واطلب واحدًا في المقابل. الالتزام الأول: "لن أضعك في موقف تضطر فيه إلى إخفاء أسرار عني أو مشاركة أشياء لا ينبغي لك أن تجيب عليها. إذا سألت شيئًا لا يمكنك الإجابة عليه، فقط أخبرني أنك لا تستطيع الإجابة عليه. لن أضغط." يحرر هذا الالتزام صديقك من القلق الناتج عن مراقبة شفافيته باستمرار. لم يعد عليهم الخوف من اللحظة التي تطلب فيها شيئًا لا يمكنهم مشاركته. الالتزام الثاني: "لن أتوقع معاملة خاصة، ولن أفسر المعاملة العادلة على أنها فتور. إذا كنت تريد أن تكون أكثر قسوة معي من الآخرين لتجنب تصورات المحسوبية، فأنا أفهم السبب. فقط أعطني تنبيهًا إذا حدث ذلك حتى لا أسيء تفسيره." يعالج هذا الالتزام الخوف الأكثر شيوعًا لدى كلا الجانبين: أن المدير الجديد سوف يبالغ في التصحيح ويعامل الصديق بقسوة أكبر لإثبات عدم التحيز، وأن الصديق سيأخذ هذه القسوة على محمل شخصي. اسأل نفسك: "في المقابل، هل يمكننا أن نتفق على أنه إذا كان هناك شيء ما في ديناميكيتنا لا يعمل، فسوف نخبر بعضنا البعض مباشرة بدلاً من السماح له بالتراكم والإضرار بكل من علاقة العمل والصداقة؟" هذا هو الحديث كله. عشر دقائق. ستشعر بأنها أهم عشر دقائق في علاقة العمل الخاصة بك هذا العام. ربما هو كذلك.

بعد المحادثة، قم بفرض الحدود الجديدة على سلوكك. لا تثق بصديقك الذي تحول إلى مدير بالطريقة التي اعتدت عليها. ابحث عن شخص مقرب جديد، ومن الأفضل أن يكون شخصًا خارج نطاق تقاريرك أو خارج الشركة تمامًا. لا تختبر حدودك من خلال طلب المعلومات التي تعلم أنهم لا يستطيعون مشاركتها وراقب مدى ارتباكهم. لا تطلق نكاتًا حول الديناميكية الجديدة في إعدادات المجموعة التي تضع صديقك في موقف إما أن يضحك وتقوض سلطته أو لا يضحك ويبدو خاليًا من الفكاهة. تبدو النكات وكأنها وسيلة لنزع فتيل التوتر. إنها في الواقع وسيلة لتجنب التوتر، والتجنب هو ما يؤدي إلى تآكل العلاقة بمرور الوقت. إن الحدود المهنية التي قمت بتعيينها في هذه الأسابيع الأولى هي السقالة التي سيتم بناء العلاقة الجديدة عليها. إذا كانت السقالة قوية، يمكن للعلاقة أن تحمل وزنًا. إذا كان ضعيفًا، فإن كل تفاعل مستقبلي سيكون محفوفًا بالمخاطر.

ماذا لو كنت تريد هذا الترويج أيضًا؟

إذا تقدمت لنفس الوظيفة ولم تحصل عليها، فالوضع أصعب. أنت لا تتنقل فقط في علاقة متغيرة. أنت تتنقل فيه أثناء معالجة الرفض. الشخص الذي حصل على ما تريده هو الشخص الذي اعتدت على معالجة خيبات الأمل المهنية معه. الآن هم مصدر واحد. الاستياء الذي تشعر به حقيقي وليس عيبًا في الشخصية. إنها الاستجابة الطبيعية لمشاهدة شخص آخر يحصل على شيء عملت من أجله. التظاهر بعدم وجود الاستياء لن يجعله يختفي. سيؤدي ذلك إلى تسربها بطرق صغيرة عدوانية سلبية تلحق الضرر بعلاقة العمل وتجعلك تبدو أقل احترافية منك.

أول شيء يجب فعله هو فصل الشيئين المتشابكين معًا. الشيء الأول هو خيبة أملك لعدم حصولك على الترقية. وهذا يستحق مساحة معالجة خاصة به، مع أشخاص ليسوا مديرك الجديد. مرشد خارج خط التقارير الخاص بك، معالج، صديق موثوق به في شركة مختلفة، مجلة. قم بمعالجة الرفض بالكامل قبل محاولة التنقل في الديناميكية الجديدة. الشيء الثاني هو علاقة العمل الخاصة بك مع الشخص الذي حصل على الدور. هذه العلاقة تحتاج إلى الاحترافية، وليس المعالجة العاطفية. إذا كنت بحاجة إلى ذلك، فقل لمديرك الجديد مباشرةً: "أريد أن أكون شفافًا. أشعر بخيبة أمل لأنني لم أحصل على هذا الدور، وأنا أعمل على ذلك بشكل منفصل. هذا لا يغير التزامي بدعمك أنت والفريق. قد أحتاج إلى أسبوع أو أسبوعين لإعادة ضبط الأمور بالكامل، وأردت منك أن تعرف ذلك بدلاً من التساؤل عما إذا كان هناك خطأ ما". وهذا الكلام صادق دون اتهام. إنه يتعرف على الفيل دون أن يطلب من صديقك إصلاح شعور لا يمكن لأحد سواك معالجته.

ثم قم بإجراء تقييم سريري. لماذا حصلوا على الدور وليس أنت؟ إذا كانت الإجابة هي فجوة في المهارات، قم بإغلاقها. إذا كان الجواب هو الرؤية، فقم ببنائها. إذا كانت الإجابة هي سياسات المكتب التي لم تكن تلعبها، فقرر ما إذا كنت تريد بدء اللعب أم لا. إذا كانت الإجابة غير واضحة، فحدد موعدًا لإجراء محادثة مع شخص كان في غرفة اتخاذ القرار واطلب منه تقديم تعليقات محددة وقابلة للتنفيذ. الشخص الذي حصل على الدور ليس هو الشخص المناسب لمعالجة هذا الأمر معه. ابحث عن شخص أعلى منهم يمكنه أن يقدم لك قراءة صادقة. الهدف هو تحويل الرفض إلى بيانات يمكنك التصرف بناءً عليها، بدلاً من قصة ترويها لنفسك عن الظلم. الأشخاص الذين يتعافون بشكل أقوى من رفض الترقية الداخلية هم الأشخاص الذين يتعاملون مع الرفض كأداة تشخيصية وليس كحكم. لقد حصل صديقك على الوظيفة. لقد حصلت على معلومات حول ما تقدره الشركة. كلا هذين الأمرين يستحقان شيئًا ما. واحد منهم فقط قابل للتحويل إلى فرصتك التالية.

كيف تكون حليفًا حقيقيًا دون أن تصبح ممسحة أرجل

هناك طريق ضيق بين أن تكون داعمًا لمديرك الجديد لدرجة أنك تصبح غير مرئي، وبين أن تكون شديد الحماية لمصالحك الخاصة بحيث تصبح عقبة. يتطلب السير في هذا الطريق فهم ما يحتاجه منك صديقك الذي تحول إلى مدير بالفعل. إنهم لا يحتاجون إلى الموافقة على كل قرار. إنهم لا يحتاجون إليك لقمع آرائك. إنهم لا يحتاجون إليك للتعامل معهم بحساسية عاطفية. إن ما يحتاجون إليه، والذي لن يقدمه لهم أحد تقريبًا في الفريق، هو مساهمة صادقة وخاصة وبناءة يتم تقديمها مع احترام دورهم الجديد. الأشخاص الذين يتملقونهم لا يساعدون. والأشخاص الذين يقوضونها لا يساعدون. إن الشخص الذي يقول، في لقاء خاص وجهًا لوجه، "أعتقد أن الطريقة التي تعاملت بها مع هذا الاجتماع كان من الممكن أن تكون أكثر وضوحًا، وهذا ما أود أن أقترحه في المرة القادمة" هو أمر مفيد. هذا الشخص هو الذهب. كن ذلك الشخص.

كونك حليفًا يعني أيضًا عدم استغلال الصداقة لتحقيق مكاسب مهنية. لا تسأل عن أفضل المشاريع. لا تفترض المرونة في المواعيد النهائية. لا تتوقع أن تكون أول من يعلم بتغييرات الفريق. لا تطلب من صديقك الدفاع عن زيادة الراتب الخاص بك بطريقة لا يؤيدها أي شخص آخر في الفريق. في كل مرة تضع فيها صديقك في موقف يتعين عليه فيه الاختيار بين الصداقة والتزاماته المهنية، فإنك تطلب منه أن يدفع ثمن راحتك بمصداقيته. هذا ليس ما يفعله الأصدقاء. هذا ما يفعله الأشخاص الذين ينظرون إلى الصداقات كموارد. التمييز مهم. إن صديقك الذي تحول إلى مدير يشعر بالقلق بالفعل بشأن ما إذا كان بإمكانه قيادة هذا الفريق بشكل عادل. في كل مرة تطلب فيها استثناءً، فإنك تؤكد خوفهم من أن الصداقة ستجعل مهمتهم أكثر صعوبة. وفي كل مرة لا تفعل ذلك، فإنك تثبت أن الديناميكية الجديدة يمكن أن تنجح. كن الدليل وليس الخوف.

تتخذ مهارة إدارة ما يصل شكلاً جديدًا عندما يكون مديرك زميلًا سابقًا. الإدارة مع مدير تقليدي تعني إبقائهم على اطلاع، ومواءمة الأولويات، وجعل حياتهم أسهل. إن التعامل مع صديق تحول إلى مدير يعني كل ذلك بالإضافة إلى حمايته بشكل فعال من التصور بأن الصداقة تؤثر على حكمه. يمكنك حمايتهم من خلال كونك عادلاً بشكل واضح في إعدادات المجموعة. أنت تقبل المهام التي قد يتراجع عنها الآخرون. لا تشير إلى الصداقة في الاجتماعات أو تستخدمها كعملة اجتماعية مع الزملاء. أنت تجعل من السهل على مديرك أن يعاملك مثل أي شخص آخر من خلال التصرف مثل أي شخص آخر. كلما قل ظهور صداقتك في السياقات المهنية، زادت المساحة التي يجب أن يكون مديرك مديرًا جيدًا بها، ليس فقط لك ولكن للفريق بأكمله. إن حماية مصداقيتهم هي استثمار في علاقة تريد أن تستمر إلى ما هو أبعد من أدوارك الحالية.

ماذا لو لم تنجح الديناميكية الجديدة؟

في بعض الأحيان لا يستغرق إعادة التعيين. لقد أجريت محادثة صريحة. لقد احترمت الحدود الجديدة. لقد كنت حليفا حقيقيا. وما زالت الديناميكية لا تعمل. يقوم مديرك بتصحيح الأمور بشكل مبالغ فيه ويعاملك بقسوة أكبر من أعضاء الفريق الآخرين. أو أنهم يثقون بك بشكل غير لائق ومن ثم يتراجعون، مما يسبب إصابة. أو قاموا بإبعادك تمامًا، وتم استبدال دفء الصداقة بإجراء شكلي لا يبدو احترافيًا. إنه شعور عقابي. عندما يحدث هذا، لديك حركتان قبل التصعيد. Move one هو تسجيل الوصول المباشر والخاص. "لقد لاحظت أن ديناميكيتنا قد تغيرت بطريقة لا تجعلني أشعر بالإنتاجية. أريد التأكد من أنني لا أفعل أي شيء يجعل عملك أكثر صعوبة، وأريد أن أشارككم كيف تسير الأمور في جانبي. هل يمكننا التحدث عن ذلك؟" هذه ليست مواجهة. إنها دعوة للمشاركة في إنشاء علاقة عمل فعالة. سوف يستجيب معظم المديرين، بما في ذلك المدراء الجدد، للدعوة المباشرة والخاصة الخالية من اللوم بارتياح، لأنهم شعروا أيضاً بالخلل الوظيفي ولم يعرفوا كيفية طرحه.

الخطوة الثانية، إذا لم تحل المحادثة المباشرة النمط، هو البحث عن محادثة بوساطة. اسأل مديرك عما إذا كان منفتحًا لإجراء مناقشة مُيسرة مع الموارد البشرية أو قائد على مستوى التخطي. ضعها في إطار قضية بنيوية، وليست شخصية. "أعتقد أن صداقتنا السابقة تخلق بعض التعقيد في علاقة العمل التي لا يتحكم فيها أي منا بشكل كامل. هل ستكون منفتحًا لإجراء محادثة مع شخص يمكنه مساعدتنا في تنظيم الديناميكية بشكل أكثر وضوحًا؟" هذا التأطير يزيل اللوم. فهو يعترف بأن الوضع، وليس أي شخص، هو المشكلة. ويشير ذلك إلى أنك مهتم بإيجاد حل بدلاً من توثيق التظلم. إذا رفض مديرك واستمرت الديناميكية في الإضرار بعملك أو رفاهيتك، فيجب عليك اتخاذ قرار. يمكنك طلب النقل إلى فريق مختلف. يمكنك البدء في بحث خارجي هادئ. أو يمكنك قبول الوضع كما هو واستثمار طاقتك العاطفية في مكان آخر. لا تنجو كل صداقة من تحول في التسلسل الهرمي. تلك التي تفعل ذلك هي تلك التي يتعامل فيها الطرفان مع الهيكل الجديد ليس كتهديد للصداقة ولكن كحاوية تحميها. إذا لم يتمكن أحد الطرفين من القيام بذلك أو لم يرغب في ذلك، فمن المحتمل أن الصداقة لم يتم بناؤها لتتحمل تغير الظروف، وهذا أمر محزن ولكنه ليس خطأ أي شخص.

إن تولي أفضل صديق لك في العمل منصب مديرك هو أحد أكثر التجارب إرباكًا في الحياة المهنية. وهي أيضًا واحدة من أكثر التوضيحات. إنه يكشف، بشكل أسرع من أي شيء آخر تقريبًا، ما إذا كانت صداقتك مبنية على الاحترام المتبادل الحقيقي أو على الظروف المشتركة. الصداقات المبنية على هذا الصدد تتكيف مع الهيكل الجديد. يجدون طرقًا جديدة للتواصل. إنهم يحترمون الحدود الجديدة ليس كجدران، بل كهندسة معمارية تسمح للصداقة وعلاقة العمل بالتعايش دون تدمير بعضهما البعض. الصداقات المبنية على الظروف، على المواساة، على التواجد في نفس القارب، نادرًا ما تنجو من صعود شخص واحد إلى قارب مختلف. تلك الخسارة حقيقية. الاعتراف بذلك ليس فشلا. إنه الصدق. والوضوح الذي توفره، حول من يمكنك الاعتماد عليه عندما يتغير الهيكل، يستحق أكثر من التمسك بصداقة لم تنجح إلا في ظل ظروف لم تعد موجودة.