لقد تم تعيينك عن بعد ولم تقابل زملائك في العمل مطلقًا. هنا كيف تحدث الثقة على أي حال

لماذا تتبخر الثقة عند إزالة المكتب؟

في المكتب، يتم بناء الثقة من خلال آلاف الإشارات الصغيرة التي لا يتتبعها أحد عن وعي. ترى زميلًا يظل متأخرًا لإنهاء أحد التسليمات، ويتم تعديل تقييمك لموثوقيته بشكل تصاعدي. تسمعهم وهم يتعاملون مع مكالمة عميل صعبة بصبر ويتعزز إحساسك بكفاءتهم. تقابلهم في الردهة بعد اجتماع متوتر وتتبادل معهم نظرة توحي، دون كلمات، أنك في نفس الجانب. لا تظهر أي من هذه اللحظات في التقويم. لا أحد منهم متعمد. كلهم يبنون الثقة، وكلهم يختفون عندما يختفي المكتب.

والنتيجة قابلة للقياس. تُظهر بيانات القوى العاملة في Gallup أن 57% فقط من الموظفين عن بعد يشعرون بالثقة من قبل مديريهم ليكونوا منتجين، وأن 54% فقط من المديرين يثقون في فرقهم البعيدة (Slack، نقلاً عن أبحاث القوى العاملة). إن فجوة الثقة بين ما يشعر به العاملون عن بعد وما يدركه المديرون لا تمثل فشلاً في التواصل. إنه فشل الإشارة. المديرون الذين لا يستطيعون رؤية فريقهم يعمل، يفترضون أن العمل يحدث أقل مما يحدث بالفعل، لأن الإشارات التي كانت تستخدم لتأكيد الإنتاجية قد اختفت ولم يتم بناء إشارات جديدة لتحل محلها. الموظف يعمل بنفس المبلغ أو أكثر. إن ثقة المدير آخذة في الانخفاض على أي حال، لأن الثقة تتطلب أدلة وقد توقف تدفق الأدلة.

يتفاقم نقص الثقة في الفرق التي لم يلتق أعضاؤها مطلقًا. في الفرق الافتراضية منخفضة الثقة، أبلغ 80% من الأعضاء عن تعرضهم للصراع. الصراع ليس حول العمل. يتعلق الأمر بالغموض الذي يملأ المساحة التي كانت توجد فيها إشارات الثقة غير الرسمية. يتم تفسير الرد المتأخر على الرسالة على أنه عدوان سلبي بدلاً من فترة ما بعد الظهيرة المزدحمة. تتم قراءة الرموز التعبيرية المفقودة على أنها برودة وليس تسرعًا. إن غياب السياق المادي يفرض كل تفاعل من خلال أضيق قناة ممكنة، والقناة الضيقة تضخم كل غموض إلى أسوأ تفسير متاح. لا تتآكل الثقة من خلال الخيانات الدرامية ولكن من خلال ألف لحظة صغيرة حيث كانت فائدة الشك ستمنح تلقائيًا لشخص كانت لغة جسده ونبرة صوته متاحة لتوفير السياق (جالوب).

هل الثقة في الواقع مهمة أكثر عندما لا تكونان في نفس الغرفة؟

والحجة المضادة للاستثمار في الثقة الافتراضية هي أن الثقة إما أن تكون موجودة بين الناس أو لا تكون موجودة، ولا يمكن لأي قدر من الممارسة المنظمة أن يصنع ما هو في الأساس اتصال إنساني. وتختلف البيانات، وتختلف على وجه التحديد حول مسألة ما إذا كانت الثقة مهمة أكثر أو أقل عندما لا يكون الناس في مكان واحد. وجد التحليل التلوي الذي شمل 12,615 فردًا عبر 1,850 فريقًا أن الثقة تتنبأ بأداء الفريق بشكل أقوى في الإعدادات الافتراضية منه في الإعدادات وجهاً لوجه. الآلية واضحة ومباشرة. في المكتب، يمكن التعويض عن نقص الثقة المعتدل من خلال الإشراف الإداري الذي يتيحه القرب. في الفريق الموزع، لا يوجد إشراف إداري يتجاوز ما يقدمه الفريق طوعًا. الثقة ليست مجرد شيء جميل في العمل عن بعد. إنه نظام التحكم الذي يحل محل المدير الذي يسير على الأرض، وعندما يغيب لا شيء يحل محله.

إن فجوة الأداء بين الفرق الافتراضية ذات الثقة العالية والمنخفضة الثقة ليست هامشية. تتميز الفرق البعيدة عالية الثقة بأنها أكثر نشاطًا بنسبة 106%، وأكثر تفاعلاً بنسبة 76%، وأكثر إنتاجية بنسبة 50% من نظيراتها منخفضة الثقة. وهذه الفجوة أكبر من الفجوة المماثلة في الفرق الموجودة في موقع مشترك لأن عواقب انخفاض الثقة تكون أكثر خطورة عندما لا يتمكن الأشخاص من التعويض من خلال الإشراف المباشر. لا يزال بإمكان فريق المكتب منخفض الثقة العمل لأن المدير يمكنه تعيين المهام والتحقق من التقدم وفرض المواعيد النهائية. لا يمكن لفريق العمل عن بعد منخفض الثقة أن يعمل لأن المدير ليس موجودًا للقيام بأي من هذه الأشياء. الثقة هي الآلية التي تحل محل المدير، وعندما تفشل يفشل معها الفريق (Slack).

الممارسات التي تبني الثقة عندما لا تتصافح أبدًا

الثقة في الفرق البعيدة ليست لغزا. إنها النتيجة المتوقعة لممارسات محددة وقابلة للتكرار تعوض غياب الوجود المادي. الممارسات المذكورة أدناه مستمدة من الأبحاث التي أجريت على أداء الفريق الافتراضي، وتتناول كل واحدة منها وظيفة محددة لبناء الثقة يستخدمها المكتب لأدائها تلقائيًا. لا يتطلب أي منهم تغييرًا في الشخصية أو فريقًا متوافقًا بالفعل. وكلها تتطلب الاتساق، والاتساق هو ما تبنى منه الثقة.

الممارسة الأولى هي ميثاق فريق مكتوب يجيب على الأسئلة المستخدمة في التعامل مع القرب. متى من المتوقع أن يكون أعضاء الفريق متصلين بالإنترنت؟ ما مدى سرعة تلقي الرسائل للردود على القنوات المختلفة؟ أين يتم توثيق القرارات، ومن الذي يجب استشارته قبل أن يصبح القرار نهائيًا؟ كيف يتعامل الفريق مع الخلاف؟ الفريق الذي لم يجيب على هذه الأسئلة كتابيًا يعمل بناءً على افتراضات غير معلنة، وتتحول الافتراضات غير المعلنة إلى صراعات مدمرة للثقة في اللحظة التي يكتشف فيها شخصان أن افتراضاتهما مختلفة. وتستغرق صياغة الميثاق ساعة واحدة ويجب إعادة النظر فيه كل ثلاثة أشهر. الفرق التي لديها واحدة ليست هي الفرق التي لا تختلف أبدًا. وهي الفرق التي لا تصبح خلافاتها شخصية لأنه تم الاتفاق على عملية حلها قبل بدء الخلاف.

الممارسة الثانية هي التقديم الشخصي المنظم قبل بدء العمل. عندما ينضم شخص جديد إلى فريق موزع، يكون الإعداد الافتراضي عبارة عن سلسلة من محادثات المعاملات حول الأدوات والوصول والتسليمات. لا أحد يعلم أن الشخص الجديد يفكر بأفضل ما لديه في الصباح ويفضل التعليقات المكتوبة على الشفهية، أو أن لديه طفلًا صغيرًا في المنزل ويظهر أحيانًا دون اتصال بالإنترنت بين الساعة 5 مساءً و7 مساءً، أو أنه جاء من صناعة حيث الاختلاف المباشر هو علامة على الاحترام وليس العداء. كان من الممكن أن تظهر هذه المعلومات بشكل طبيعي على مدى أسابيع من القرب. في الفريق البعيد، يجب تقديمه عمدا. إن دليل المستخدم المكتوب الموجز، والذي تمت مشاركته قبل بدء المشروع الأول، يمنح كل عضو في الفريق السياق الذي يحتاجه لتفسير سلوك بعضهم البعض بدقة بدلاً من افتراض الأسوأ.

الممارسة الثالثة هي طقوس الاعتراف العام. تتآكل الثقة في الفرق البعيدة جزئياً لأن العمل الجيد يصبح غير مرئي. في المكتب، يرى المدير شخصًا يتعامل مع موقف صعب ويسجل الملاحظة كدليل على الكفاءة. في الفريق البعيد، يتم حل نفس الموقف دون أن يشهده أي شخص آخر. إن الممارسة الأسبوعية المتمثلة في تسمية مساهمات محددة في قناة مشتركة، وليس الثناء العام ولكن الأوصاف المحددة لما فعله شخص ما وسبب أهميته، تستعيد الرؤية التي كان القرب يوفرها. وجدت الأبحاث التي أجريت على ديناميكيات الفريق الافتراضي أن الموظفين الذين يحصلون على جزء واحد على الأقل من التقدير العام المحدد شهريًا هم أكثر عرضة للثقة بمديرهم بمقدار الضعف. تستغرق هذه الممارسة دقيقتين في الأسبوع. والعائد هو الثقة التي قد يستغرق الأمر شهورًا لتتراكم من خلال القناة الضيقة لمكالمات الفيديو المجدولة.

ماذا لو كنت الشخص الجديد ولم يلاحظ أي شخص آخر المشكلة؟

معظم النصائح حول الثقة الافتراضية مكتوبة للمديرين وقادة الفرق. يفترض أن لديك السلطة لتنفيذ الممارسات على مستوى الفريق. إذا كنت الشخص الذي تم تعيينه عن بعد في فريق يعرف بعضكما البعض بالفعل، فليس لديك هذه السلطة. ما لديك هو القدرة على صياغة السلوك الذي ترغب في تلقيه ودعوة الآخرين إليه دون مطالبتهم باتباعه.

ابدأ بكتابة ومشاركة دليل المستخدم الخاص بك. صفحة واحدة تصف ساعات العمل الخاصة بك، وتفضيلات الاتصال الخاصة بك، وما تعمل عليه، وكيف تفضل تلقي التعليقات. أرسلها إلى فريقك مع ملاحظة مختصرة: "لقد قمت بتجميع هذا معًا لتسهيل العمل معي عن بعد. لا داعي للرد بالمثل، ولكنني أرغب في قراءة كتابك إذا كتبت واحدًا." الوثيقة تفعل شيئين. إنه يمنح زملائك معلومات عنك قد يحتاجون إلى أسابيع لاكتشافها من خلال التجربة والخطأ. ويضع قاعدة دون أن يفرضها. سوف يرد بعض الزملاء بالمثل على الفور. البعض لن يكتب أبدا خاصة بهم. ولكن سيكون لديهم جميعًا فهمًا أوضح لكيفية العمل معك، والوضوح هو الأساس الذي تُبنى عليه الثقة.

ثانيًا، استثمر بشكل غير متناسب في العلاقات الفردية خلال الأشهر الثلاثة الأولى. حدد موعدًا لإجراء مكالمة فيديو قصيرة وغير رسمية مع كل شخص تعمل معه بانتظام. جدول الأعمال ليس العمل. إنه التعرف عليهم كشخص. اسأل كيف انتهى بهم الأمر في دورهم. اسألهم عما كانوا يرغبون في معرفته عندما بدأوا. اسأل ماذا يفعلون عندما لا يعملون. تبدو هذه المحادثات غير فعالة لأنها لا تنتج نتائج فورية. إنهم ينتجون الثقة، والثقة هي المدخلات التي تجعل كل المخرجات المستقبلية ممكنة. إن الزميل الذي قضى ثلاثين دقيقة يتحدث معك عن شيء آخر غير العمل سوف يفسر رسالتك المتأخرة التالية بشكل مختلف عن زميل لم يتفاعل معك إلا في اجتماعات الحالة.

ثالثًا، اجعل عملك مرئيًا دون انتظار أن يُطلب منك ذلك. إن نقص الثقة الذي يواجهه العاملون عن بعد هو أمر ذاتي جزئيا. العمل الذي يتم بهدوء، حتى العمل الممتاز، لا يبني الثقة لأن الثقة تتطلب أدلة. مشاركة تحديثات التقدم بشكل استباقي. قم بتوثيق القرارات التي تتخذها والأسباب الكامنة وراءها. عندما تكمل شيئًا مهمًا، أذكره في قناة الفريق بسياق كافٍ ليفهم الأشخاص ما تم إنجازه وسبب أهميته. هذا ليس الترويج للذات. إنه المعادل البعيد لرؤيتك المدير وأنت تعمل، وبدون ذلك، تصبح مساهماتك غير مرئية للأشخاص الذين تحتاج إلى ثقتهم.

اللعبة الطويلة: ثق بهذه المركبات

يتم بناء الثقة الافتراضية في أشهر ويتم إنفاقها في ثوانٍ. إن التزامًا واحدًا مكسورًا، ورسالة واحدة يتم تفسيرها على أنها عدائية، وقرار واحد يتم اتخاذه دون استشارة الأشخاص الذين يؤثر عليهم هذا القرار، والثقة المتراكمة عبر عشرات التفاعلات يمكن أن تختفي. إن عدم التماثل أمر محبط، لكنه مفيد أيضا. يخبرك أن صيانة الثقة ليست نشاطًا دوريًا. إنها ممارسة مستمرة مضمنة في كيفية التواصل، وكيفية التوثيق، وكيفية التعامل مع اللحظات التي يحدث فيها خطأ ما.

تشترك الفرق التي تحافظ على الثقة الافتراضية على مر السنين في خاصية لا تفتقر إليها الفرق التي لا تفتقر إليها. وهم لا يتعاملون مع الثقة باعتبارها شعوراً بوجودها أو عدم وجودها، بل باعتبارها بنية تحتية تتطلب الصيانة. يقومون بإعادة النظر في ميثاق فريقهم كل ثلاثة أشهر. يقومون بمراجعة معايير التواصل الخاصة بهم عندما يكشف الصراع عن وجود فجوة. إنهم يتحققون من العلاقات التي تظهر عليها علامات التوتر قبل أن يتحول التوتر إلى تمزق. تستغرق الصيانة بضع ساعات كل ربع سنة. تكلفة عدم الحفاظ عليه هي أن الفريق ينقسم ببطء إلى أشخاص يعملون في نفس قنوات Slack ولكنهم توقفوا عن الثقة ببعضهم البعض منذ أشهر.

إدارة الفريق عن بعد لا تتعلق بشكل أساسي بإدارة المهام عبر المسافات. يتعلق الأمر بإدارة الثقة عبر المسافات، لأن الثقة هي ما يجعل تنسيق المهام ممكنًا عندما لا يتمكن الأشخاص من رؤية بعضهم البعض يعملون. والممارسات التي تبنيها محددة وقابلة للتعلم والقياس. إن الفرق التي تتبناها تبني الثقة التي تدوم حتى لو لم تلتقي. الفرق التي لا تنتظر أن تحدث الثقة من تلقاء نفسها وتتساءل لماذا لا يحدث ذلك أبدًا.